Verkaufen oder nicht verkaufen Teil 1: Einblicke von Field Service USA

Seit Jahren haben Unternehmen mit Serviceorganisationen die potenzielle Gelegenheit erkannt, ihre Servicemitarbeiter zur Geschäftsentwicklung einzusetzen.

Servicemitarbeiter interagieren mehr mit dem Kunden als jeder andere in der Organisation des Lieferanten, einschließlich Vertriebsmitarbeiter. Entsprechend der Verband der Technologiedienstleistungsbranche (TSIA) besuchen oder interagieren Servicemitarbeiter 5- bis 15-mal häufiger mit Kunden als Vertriebsmitarbeiter, und bei technischen Helpdesks sogar noch häufiger.

Aufgrund ihrer engen Beziehung zu Kunden, ihrer Kenntnis der Kunden und ihrer Kenntnisse der Produkte und Lösungen des eigenen Unternehmens haben Servicemitarbeiter eine besondere, vertrauensvolle Partnerbeziehung zu ihren Kunden.

Die Nutzung dieser besonderen Beziehung zur Identifizierung neuer Verkaufschancen ist für Organisationen mit Servicegruppen zu einer Priorität geworden. Viele Unternehmen haben erfolgreiche Ansätze entwickelt und realisieren oft deutliche Gewinne. Gleichzeitig haben Unternehmen gemeinsame Erfolgsfaktoren und Fallstricke identifiziert, die es bei der Umsetzung neuer Ansätze zu vermeiden gilt. Letztendlich lautet die Frage nicht „verkaufen oder nicht verkaufen“, sondern „wie man Wert für den Kunden und den Dienstleister schafft und kontinuierlich vertrauensvolle Partnerbeziehungen mit Kunden aufbaut“.

In zwei kürzlich stattgefundenen Servicekonferenzen Außendienst USA 2017 und Technology Service World (TSW) San Diego 2017, stand die Frage der Nutzung von Dienstleistungen für den Verkauf im Vordergrund. In unserem ersten Artikel zu diesem Thema konzentrieren wir uns auf die auf der Field Service USA 2017 gewonnenen Erkenntnisse. Im zweiten Artikel fassen wir eine umfassende Forschungsstudie zu diesem Thema zusammen, die von TSIA auf der TSW-Konferenz vorgestellt wurde.

Erkenntnis Nr. 1: Nennen Sie es nicht verkaufen

Ein häufiger Fehler besteht darin, Servicemitarbeitern zu sagen, dass sie lernen werden, wie man verkauft. Für viele Servicemitarbeiter ist dies eine sofortige Abkehr. Sie werden Widerworte hören wie: „Ich bin nicht in den Dienst gegangen, um Verkäufer zu werden.“ Viele Menschen, sowohl Kunden als auch Servicemitarbeiter, haben das Bild, dass der Verkauf ein Produkt ist, das Kunden aufgedrängt wird, die es möglicherweise nicht wirklich brauchen oder wollen.

Der eigentliche Fokus liegt jedoch sowohl auf Service als auch auf Verkauf Wertschöpfung für Kunden – und dafür bezahlt werden. Die Fähigkeiten, die Servicemitarbeiter zum „Verkaufen“ benötigen, befinden sich in der frühen Entdeckungsphase des Verkaufsprozesses. Sie müssen den Kunden beobachten, verstehen, womit er zu kämpfen hat, die Bedürfnisse des Kunden antizipieren und proaktiv Lösungen anbieten, die auf die Herausforderungen und Chancen des Kunden eingehen. Wenn dies zu neuen Geschäftsmöglichkeiten führt (wie es oft der Fall ist), kann und sollte der Servicemitarbeiter häufig Verkäufe hinzuziehen, um den Lead weiterzuverfolgen und abzuschließen – oder der Servicemitarbeiter kann dies selbst tun. Dies hängt von dem vom Unternehmen festgelegten Prozess ab. Damit kommen wir zur zweiten Erkenntnis …

Erkenntnis Nr. 2: Etablieren Sie sorgfältig einen einfachen Prozess für die Verwaltung von dienstleistungsgenerierten Gelegenheiten

In einer Debatte im Oxford-Stil auf der Field Service USA-Konferenz sprachen die Debattierer die Möglichkeit „unbeabsichtigter Folgen“ an, wenn man in ein Programm einsteigt, ohne gründlich über die Auswirkungen nachzudenken, die es auf das Verhalten von Service und Verkauf haben könnte. Sie forderten die Menschen auf, sich Fragen zu stellen wie:

• Wie viel Zeit sollen die Leute für Verkaufsaktivitäten aufwenden?
• Wird dies wirklich neue Einnahmen bringen oder werden wir Einnahmen erzielen, die wir sowieso bekommen hätten?
• Wie wahrscheinlich ist es, dass Servicemitarbeiter Ratschläge oder Empfehlungen geben, die im Widerspruch zu dem stehen, was der Kunde von seinem Vertriebsmitarbeiter hört?
• Wie gehen Servicemitarbeiter mit Preisfragen um?

Dies sind nur einige der häufigsten Fragen, die Organisationen beantworten müssen, bevor sie ein Programm starten. Der entscheidende Punkt war, sorgfältig über die Konsequenzen (insbesondere die unbeabsichtigten Konsequenzen) nachzudenken, die sich daraus ergeben können neue Verhaltensweisen von Servicemitarbeitern und kümmere dich darum, bevor du live gehst.

Erkenntnis Nr. 3: Stellen Sie sicher, dass die Unterstützungssysteme und Ressourcen vorhanden sind, um die vom Service identifizierten Möglichkeiten zu verfolgen

Das Erkennen neuer Möglichkeiten, die nicht weiterverfolgt werden, weil die Vertriebsmitarbeiter nicht über die Kapazität oder das Interesse verfügen, führt schnell zu Frustration und Interessenverlust bei den Servicemitarbeitern. Auf der anderen Seite führt die Nichtgenerierung qualitativ hochwertiger, gültiger Leads zu Frustration und verschwendetem Aufwand für Vertriebsmitarbeiter. Diese beiden Probleme wurden von fast allen Organisationen angesprochen, die ein Programm gestartet und festgestellt hatten, dass das Nichtqualifizieren von Leads und/oder das Nichtbefolgen qualifizierter Leads todsichere Methoden waren, um ein Programm schnell zu beenden.

Erkenntnis Nr. 4: Schulen Sie Servicemitarbeiter in neuen Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die sie benötigen, um gültige neue Möglichkeiten zu erkennen und verbessern ihre Beziehungen zu Kunden

Karin Hameln, Senior Manager of Service Excellence bei Schneider Electric, der die Diskussionsrunde zu diesem Thema leitete, wies darauf hin, dass „Bei diesem Prozess geht es nicht um Upselling, sondern darum, dem Kunden proaktiv zu helfen.“ Bei den neuen Fähigkeiten, die daher erforderlich sind, geht es eher darum, proaktiv zu denken und zu handeln, die unausgesprochenen Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und Kunden in Diskussionen über ihre geschäftlichen Herausforderungen und Chancen einzubeziehen.

Erkenntnis Nr. 5: Vertrieb, Marketing und Service aufeinander abstimmen

Initiativen zur Nutzung des Service zur Generierung neuer Geschäftsmöglichkeiten können leicht zu Fehlausrichtungen und sogar zu Konflikten zwischen Vertrieb, Marketing und Service führen. Widersprüchliche Kommunikation mit dem Kunden ist eindeutig eine potenzielle Katastrophe. Aber auch interne Konflikte können die Beziehungen innerhalb des Lieferanten ernsthaft schädigen, die auf die Kundenseite übergreifen können.

Die Nutzung von Dienstleistungen zur Generierung neuer Umsatzmöglichkeiten ist eine zu gute Gelegenheit, um ignoriert zu werden. Unternehmen wie Schneider Electric, Automated Packaging Systems, Mettler Toledo, Marcor Purification und andere sind gute Beispiele dafür, wie ein gut durchdachtes Programm Millionen von Dollar an Neugeschäft generieren kann.