Mejorar una cultura de innovación global

SOLUTION

Este fue un desafío ya que el proceso actual reflejaba prácticas de gestión profundamente arraigadas en la cultura de la empresa. Los gerentes eran técnicamente capaces, con sólidos antecedentes en ingeniería y, sin embargo, no tenían experiencia en la preparación de casos comerciales. Como resultado, existía una necesidad importante no solo de desarrollar procesos efectivos para identificar e implementar nuevas ideas, sino también de capacitar a los gerentes de AREVA para desarrollar nuevas prácticas que pudieran adaptarse dentro de AREVA, sin problemas y con una excelente cooperación internacional.

El primer paso fue asegurar el respaldo y apoyo de la alta gerencia. Se formó un “Comité de incubadoras” especial para proporcionar un foro para los casos de negocios y administrar la nueva estructura de comercialización. Simultáneamente con estas iniciativas, Global Partners Training desarrolló un proceso de capacitación en innovación paso a paso, incluido un taller personalizado de tres días para ayudar a ajustar el comportamiento de los líderes seleccionados e iniciar una transformación subyacente utilizando un proceso de puerta de etapa y una Junta de Revisión de Desarrollo de Productos. . Este nuevo enfoque de innovación tuvo tres etapas críticas de desarrollo e implementación, con un día de taller dedicado a cada una:

1. Necesidades de Negocio, Mercado y Planificación de Clientes – Este fue el punto de partida, ya que reconoció que los nuevos conocimientos e ideas deberían provenir principalmente de los clientes clave. Esta etapa involucró la priorización de las necesidades de los clientes objetivo, las percepciones de fijación de precios de valor y la identificación de los primeros usuarios, etc. También implicó un examen de las necesidades de EBITDA e ingresos del negocio de AREVA dentro de 5 a 10 años, como motor para la creación de productos.
2. Desarrollo de negocio – Se creó un análisis del beneficio para el cliente y, por lo tanto, cuánto debería invertir AREVA en la creación del producto. Esto resultó en una hoja de cálculo pro forma para el producto, incluso antes de que comenzara la ideación. Estas hojas de cálculo tenían que cuantificarse completamente con métricas realistas sobre las expectativas de ingresos, criterios de retorno de la inversión, medidas de rendimiento y valor estratégico para el cliente. Al final del ciclo de desarrollo del producto, se creó una hoja de ruta detallada para el desarrollo del producto final y la implementación del producto.
3. Factibilidad – Si bien muchas ideas parecían prometedoras al principio, la investigación exhaustiva y el análisis adicional fueron fundamentales para determinar la viabilidad básica de cada idea y, lo que es más importante, si cada una podría comercializarse con éxito y cómo.

RESULTADOS

Los resultados de este nuevo proceso de capacitación en innovación y taller personalizado de AREVA fueron positivos en muchos sentidos. Lo más notable fue cómo esta empresa global, llena de ingenieros experimentados en una industria adversa al riesgo, ajustó su cultura para entusiasmarse con la innovación. La Junta de Revisión de Desarrollo de Productos administra el proceso de validación, revisando nuevas ideas cada mes, financiando iniciativas prometedoras y revisando planes comerciales.

El éxito se puede medir de muchas maneras, y algunas métricas sugieren lo que sucedió en los primeros 12 meses:

• 45 soluciones se abrieron camino a través del proceso Stage-Gate
• 12 soluciones habían sido lanzadas al mercado
• Se habían completado 10 planes de negocios y otros 9 estaban en progreso

Esta evolución cultural en AREVA continúa a medida que los altos directivos realizan un seguimiento de los problemas/oportunidades actuales de los clientes y se esfuerzan continuamente por hacer de AREVA un proveedor e innovador de soluciones energéticas líder y respetado en el mundo.