AREVA (aujourd'hui Orano) a toujours joui d'une solide réputation d'entreprise mondiale de premier plan dans les domaines du service et de l'ingénierie nucléaires. Cependant, la forte culture de sûreté et la surveillance réglementaire de l'industrie nucléaire contribuent à un niveau élevé de prudence et de conservatisme au sein de l'ensemble de l'organisation. Le président et chef de la direction d'AREVA Amérique du Nord et le vice-président directeur de l'excellence opérationnelle et de l'innovation souhaitaient mieux utiliser les capacités de l'entreprise et transformer l'entreprise de suiveur du marché en leader du marché de l'innovation. Le mandat donné à Global Partners Training était de développer un processus ciblé et proactif pour commercialiser les idées.
Il s'agissait d'un défi car le processus actuel reflétait des pratiques de gestion profondément ancrées dans la culture de l'entreprise. Les gestionnaires étaient techniquement capables, avec de solides antécédents en ingénierie, mais n'avaient pas d'expérience dans la préparation d'analyses de rentabilisation. En conséquence, il y avait un besoin important non seulement de développer des processus efficaces pour identifier et mettre en œuvre de nouvelles idées, mais aussi de former les managers d'AREVA pour développer de nouvelles pratiques qui pourraient être adaptées au sein d'AREVA, en toute transparence et avec une excellente coopération internationale.
La première étape consistait à obtenir l'approbation et le soutien de la haute direction. Un « comité de l'incubateur » spécial a été formé pour fournir un forum pour les analyses de rentabilisation et gérer la nouvelle structure de commercialisation. Parallèlement à ces initiatives, Global Partners Training a développé un processus de formation à l'innovation étape par étape, y compris un atelier personnalisé de trois jours pour aider à ajuster le comportement de certains dirigeants et initier une transformation sous-jacente à l'aide d'un processus par étapes et d'un comité d'examen du développement de produits. . Cette nouvelle approche de l'innovation comportait trois étapes critiques de développement et de mise en œuvre, avec une journée d'atelier consacrée à chacune :
Les résultats de ce nouveau processus de formation à l'innovation AREVA et de cet atelier personnalisé ont été positifs à bien des égards. Le plus remarquable était la façon dont cette entreprise mondiale, remplie d'ingénieurs expérimentés dans une industrie peu encline au risque, a ajusté sa culture pour devenir enthousiasmée par l'innovation. Le Product Development Review Board gère le processus de validation, sélectionne de nouvelles idées chaque mois, finance des initiatives prometteuses et examine les plans d'affaires.
Le succès peut être mesuré de plusieurs façons, et quelques mesures suggèrent ce qui s'est passé au cours des 12 premiers mois :
Cette évolution culturelle chez AREVA se poursuit alors que les cadres supérieurs suivent les problèmes/opportunités des clients et s'efforcent continuellement de faire d'AREVA un fournisseur et un innovateur mondial de solutions énergétiques leader et respecté.