Vos clients se comportent-ils comme Jean Luc Picard ?

Vous souvenez-vous de Jean Luc Picard, Capitaine du Starship Enterprise ? Picard était célèbre pour les déclarations qu'il ferait pour inspirer son équipage alors qu'ils étaient confrontés à des défis pour aller «là où personne n'est allé auparavant». La commande la plus célèbre de Picard était peut-être celle qu'il avait l'habitude de demander à son équipage de surmonter des obstacles apparemment impossibles en disant simplement - Faites-le ainsi!

De la grande science-fiction, n'est-ce pas ? Pourtant, il peut parfois sembler que vos clients regardent trop Star Trek. Eux aussi font des demandes qui défient les lois de la physique ou ignorent les réalités de vos contrats de service. Et d'une manière ou d'une autre, on s'attend à ce que vous le fassiez!

Les gens du service ont constamment du mal à dire non lorsque les clients font des demandes déraisonnables ou impossibles. En effet, ils doivent être capables de dire « NON ! » sans que ça sonne comme "Je ne t'aiderai pas". Ou, ils doivent être capables d'éviter de dire "OUI!" quand ils savent qu'ils s'engagent dans quelque chose qu'ils ne devraient pas faire.

Amener un client (ou n'importe qui, d'ailleurs) à accepter une alternative à laquelle vous pouvez et devez dire "Oui" nécessite deux compétences :

1. Initier une discussion collaborative avec le client dans laquelle vous pouvez discuter des alternatives, et
2. Faire accepter une solution qui fonctionne pour vous et le client.

Compétence un - "Pouvons-nous en parler?"

Lorsque nous entendons pour la première fois un client demander quelque chose qui est clairement déraisonnable, comme demander à des techniciens de service de travailler pendant le week-end sans frais supplémentaires alors que leur contrat de service couvre le lundi au vendredi, notre première pensée pourrait être : « Pourquoi demanderait-il quelque chose il sait que ce n'est pas raisonnable ? Trop souvent, la réponse automatique à la demande est « Je ne peux pas faire cela sans bon de commande » (ce dont le client est certainement conscient lorsqu'il a fait la demande). Cette réponse, combinée à un langage corporel sceptique, comme un regard étonné que le client fasse une demande aussi déraisonnable, renforce le message au client que cela ne va pas être une discussion facile ou utile.

Nous connaissions un responsable de service qui avait l'habitude de secouer la tête et de dire « pas possible » avant même que le client n'ait terminé sa demande. Le directeur de service était en fait un fournisseur serviable et axé sur le client. Mais sa pensée initiale et ses mots inutiles ont pris le dessus avant qu'il ne puisse formuler une réponse plus ouverte.

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Pour être juste, les clients font des demandes déraisonnables telles qu'un service gratuit en tant qu'offre d'ouverture, puis prévoient de négocier pour obtenir quelque chose de proche de leur demande déraisonnable, peut-être un service gratuit ou un tarif réduit. Ou ils espèrent que si la personne de service dit non, ils peuvent faire le tour de leur demande à d'autres personnes, comme les ventes ou un cadre supérieur chez le fournisseur jusqu'à ce qu'ils obtiennent finalement un oui.

Pour éviter cette réponse initiale, automatique et inutile, il faut réorienter votre réflexion de la défensive, c'est-à-dire « pourquoi pensent-ils que je devrais leur offrir un service gratuit ? » à curieux, c'est-à-dire 'que se passe-t-il avec ce client qui est à l'origine de sa demande ?' Changer votre façon de penser et votre discours intérieur se reflétera dans votre langage corporel et les mots que vous utilisez pour répondre.

Le même responsable de service qui a automatiquement secoué la tête et répondu « pas possible », a changé son attitude en curieux et a créé une nouvelle habitude de répondre par « intéressant » tout en adoptant un regard sincère au lieu de secouer la tête. La réponse du client a été immédiate, non défensive et plus ouverte. De toute évidence, le client a reçu le message précis du responsable – « Je veux aider » – au lieu de « non ! »

Compétence deux - "Et si nous essayions cela?"

Une fois que le client et la personne de service ont surmonté leur attitude défensive initiale, ils peuvent s'engager dans une discussion ouverte et collaborative, en commençant par comprendre ce qui se cache vraiment derrière la demande et pourquoi il est difficile pour le fournisseur de services de l'accepter. Cela conduit à la deuxième compétence, faire accepter une solution alternative qui fonctionne pour les deux parties.

Cette compétence est essentiellement une série de remue-méninges « et si » jusqu'à ce que les deux parties parviennent à une solution qui, selon elles, résoudra le problème du client. et est possible pour le fournisseur de livrer avec une quantité raisonnable d'efforts supplémentaires, de ressources, etc. Cela nécessite que les deux parties restent ouvertes d'esprit lorsqu'elles discutent d'alternatives. Cela nécessite également une réflexion créative, car il arrive souvent qu'un résultat équilibré implique une solution à laquelle aucune des deux parties n'avait pensé auparavant.

Certaines choses à surveiller

L'application de ces compétences et l'obtention d'un résultat équilibré peuvent sembler simples, voire faciles. Cependant, il existe certaines situations et certains clients où le personnel de service a du mal à faire fonctionner ces compétences. Voici quelques-uns des défis les plus courants.

• Amener le client à s'engager dans la discussion en premier lieu. Certains clients ne sont tout simplement pas intéressés à parler d'une solution alternative à leur demande. Certains peuvent même considérer la demande de parler d'alternatives comme irrespectueuse (voir l'histoire ci-dessous). Pour ces 'just do it!' types, il est nécessaire de souligner l'avantage pour le point de vue de pour au moins explorer des solutions alternatives. Le fait est qu'un service ou des pièces gratuits pourraient ne pas résoudre adéquatement le problème du client. Une fois que le vrai problème est révélé dans la discussion plus approfondie, une meilleure solution peut être trouvée qui est également équilibrée pour les deux parties.
• Ne pas être en mesure de trouver une solution qui fonctionne pour les deux parties. Dans certains cas, le fournisseur de services peut ne pas avoir suffisamment de connaissances et d'expérience pour être au courant d'une alternative adaptée à la situation. De même, le client peut manquer d'informations importantes qui pourraient ouvrir la discussion à des idées supplémentaires. Lorsque cela se produit, arrêtez la discussion et acceptez de contacter d'autres personnes des deux côtés qui pourraient combler ces lacunes dans les connaissances.
• Un dernier écueil est que le fournisseur de services s'engage accidentellement dans quelque chose qu'il ne devrait pas faire. Par exemple, dans le feu de l'action du remue-méninges, le fournisseur dit quelque chose comme : « Je suis convaincu que je peux convaincre mon patron de fournir ces ressources ». Oups, le client vient d'apprendre que fournir les ressources supplémentaires est une affaire conclue. Au lieu de cela, veillez à ne prendre que des engagements que vous pouvez respecter personnellement sans obliger votre patron ou qui que ce soit d'autre.

Engageant le client dans une discussion collaborative même si elle viole les normes culturelles

En Asie, en particulier dans des pays comme le Japon, dire non à toute demande d'un client est contre-culturel. Cela est considéré comme irrespectueux et, par conséquent, les ingénieurs de service sur le terrain se retrouvent souvent accablés par des tâches déraisonnables ou impossibles simplement parce qu'ils n'ont pas de moyen efficace d'engager le client dans une discussion sur les alternatives.

Un de ces ingénieurs a trouvé une approche vraiment créative pour engager même les clients les plus exigeants sans manquer de respect. Cet ingénieur a commencé à collecter toutes les demandes qu'il recevait de son client exigeant et qui n'avaient pas de sens à faire immédiatement. Il a ensuite classé ces demandes en catégories : 1) celles qui semblaient raisonnables pour le fournisseur à exécuter, mais qui n'ont malheureusement pas pu être exécutées en raison d'une certaine contrainte, 2) celles qu'il était en fait possible pour le fournisseur d'exécuter, mais pas du tout raisonnables pour auquel le client pouvait s'attendre, et 3) des demandes qui n'étaient ni raisonnables ni possibles quelles que soient les volontés du fournisseur.

Après quelques mois, l'ingénieur de service sur le terrain avait collecté suffisamment de données pour les transmettre au client et, de manière très respectueuse, a proposé qu'il serait utile d'examiner les données de l'ingénieur pour identifier comment il pourrait être plus productif dans la manière dont il traitait les demandes. . Par exemple, l'ingénieur a souligné qu'il n'était pas du tout possible d'accepter 20 % des demandes des clients et, par conséquent, il et le client avait passé en moyenne jusqu'à un jour par semaine à discuter de la manière de répondre aux demandes impossibles du client !

Cette approche a conduit à une discussion beaucoup plus productive sur les raisons des demandes impossibles du client, ce qui a réduit le nombre de demandes client qui n'étaient tout simplement pas possibles. Le client et l'ingénieur ont utilisé la même approche pour discuter des demandes qui n'étaient pas considérées comme raisonnables et ont fini par réduire ces demandes également.

Mieux encore, le client et l'ingénieur de service sur le terrain utilisent désormais cette approche de manière routinière comme cadre d'analyse des demandes et des solutions dès le départ. Les communications se sont considérablement améliorées et beaucoup de temps est économisé pour les deux.

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