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现场服务 KPI 列表似乎每年都在增加。 其中许多是必不可少的，而且永远都是； 例如，每个人都最喜欢的——首次修复率。
立即在线搜索“现场服务 KPI”，您会发现一份令人印象深刻的关键绩效指标清单，鼓励您跟踪这些指标，以提高现场服务运营的效率。
有这么多的 KPI 需要跟踪，这一切都会让人有点不知所措。 因此，我们将花一些时间回顾一些最著名的现场服务 KPI，然后转向可能会永远改变您看待 KPI 的方式的讨论。 如果您渴望，请随意跳； 否则请继续阅读以仔细了解一些最常见的现场服务 KPI：
首次修复率
是的，尽你所能最大限度地提高你的百分比 - 从而最大限度地减少代价高昂的升级和跟进 - 是全球现场服务组织的最高 KPI。
客户满意度
这被认为是客户忠诚度的最高预测指标，这会导致未来与客户的业务，并且至关重要的是，口耳相传以获得新业务。
服务盈利能力
您的现场服务运营是赢家还是输家？ 在这个计算中的几十个指标中，哪些是最重要的跟踪？
合同或 SLA 合规性
达到服务水平协议中规定的基准是好的； 经常错过标记是不好的。 聪明的公司知道，聪明的预防策略将帮助您摆脱故障修复的激烈竞争。
客户保留
几十年前，我们都知道，吸引新客户比留住你已经投资的客户要花费更多的金钱和时间。
留住员工
与员工一样。 雇用和培训新人的成本可能很高，所以，是的，这有助于让他们开心。 但现场服务 KPI 建议通常包括“策略”，例如在休息室放置乒乓球桌。
现场技术人员利用率
您是否知道技术人员在实际工作与非增值活动上花费的时间百分比？ 许多现场服务 KPI 建议栏建议您应该这样做。
其他推荐的与现场服务相关的 KPI 怎么样？
- 工程师与调度员的比例
- 调度员关闭的现场服务任务数
- 调度员和技术员之间的平均通话次数
- 改期率
- 在您的 SLA 条款内完成的现场服务访问百分比
- 平均每天关闭的工单数量
- 完成订单或电话的平均时间
- 现场服务使用的车辆数量
- 每名现场工程师每天进行现场访问
- 每位技术人员每天/每次现场访问的平均行驶里程
- 紧急零件订购成本
- 平均旅行指标
- 技术员空闲时间
- 技术员计费时间
- 技术人员空闲时间与计费小时数之比
- 修复特定问题/设备的平均时间
- 已续签的到期维护合同的百分比
- 预防性维护工作与反应性工作的比率
围绕现场服务 KPI 不乏有用的传统智慧。 但站在 2020 年，展望未来，人们很容易怀疑，过度关注传统的关键绩效指标是否有可能错过大局。
是的，始终需要识别和跟踪对您的运营最重要的现场服务 KPI。 但如果有 一种 能够对上面讨论的几乎所有传统现场服务 KPI 产生积极影响的下一级战略？
如何培养更牢固的客户关系超级收费现场服务
在衡量成功交付客户想要的东西时，分析指标的强度是一回事。 分析你最重要的有多强是另一回事 客户关系 是。
也许您听说过这样的说法：“客户关系是新的石油。” 如果没有，您可能会立即理解这种情绪； 这个想法是——现在客户比以往任何时候都有更多的选择和更高的期望——客户关系是推动业务成功的燃料。
从等式的供应商方面来看，以这种方式看待客户关系的原因之一是，建立更密切的关系使您能够访问有助于您帮助客户成功的信息。
底线： 您越专注于了解我们所说的客户的整体情况、他们最重要的需求和目标，您就越能更好地帮助他们实现他们期望的业务目标。 当您开始这样做时，您就开始从被视为故障修复服务提供商转变为值得信赖的、有价值的业务顾问。
将重点从您的 KPI 转移到客户的 KPI
如今，越来越多具有远见的公司正在引领一种范式转变，包括更加关注客户最重要的 KPI——这些可能包括产量、新产品上市时间、整体收入增长等。
了解客户最重要的 KPI 是什么，并弄清楚如何帮助他们实现这些目标——而不是将电子表格用于传统的服务端 KPI，例如每项技术每天/每次站点访问的平均行驶里程——使您能够增加更多的价值从长远来看。
也许您听说过这种被称为“基于结果的服务模型”的新方法。 随着时间的推移，目标是重塑客户关系——理想情况下，让客户开始衡量与您的组织的关系，衡量您帮助他们实现关键业务目标的能力，以及您在现场获得技术工作的速度。上个月的一个具体问题。
相关阅读： 基于结果的服务模型指南以及如何进行转换
深入了解上述客户 KPI 的一种至关重要的方法是通过提高现场服务技术人员的利用率——本质上使您的团队能够更深入地了解每个客户，同时也对客户及其行业“做功课”以及他们在该行业中的地位。
优先考虑建立客户关系——主要是通过比竞争对手更好地了解你的客户，并利用这些知识在每个接触点增加价值——最终使你能够提出一个新的、基于结果的服务模式，该模式建立在奖励你的组织帮助客户实现关键目标。 当然，此类协议也有利于客户，因为它们直接与他们的一些最重要的业务目标相关联。
好的，在纸上听起来不错。 但这在现实生活中如何发挥作用？
供应商如何 和 客户从基于结果的 KPI 中获益 [案例研究]
以下是我们在全球合作伙伴培训中的第一手轶事：
一家高科技公司的客户服务经理知道，在他的客户保持行业领先地位的战略中，一个关键因素是采用最新的先进技术。
然而，客户在采用这项技术时遇到了困难，因为它自己的工程师并没有完全理解这项新技术，也没有在内部就这如何影响他们实施新技术的能力进行沟通。 根据他自己的经验，服务经理比他的客户更了解这项技术。
服务经理也一直在努力培养对客户大局的更深入了解，并通过积极倾听与客户同行建立高度信任的关系。 将自己确立为值得信赖的顾问后，服务经理成功地提出了一个方案，使供应商能够以非威胁性的方式提供客户缺乏的知识和专业知识。
这大大缩短了全面实施和利用新技术所需的时间。 供应商的客户使用他们新的领先技术从价值数亿美元的主要客户中赢回了相当大的业务份额。 这种互动还导致供应商在全球范围内进一步采用新技术。 想到了“双赢”这个词。
衡量基于结果的服务模式的成功
在利用这种新方法来发展长期业务关系并更直接地帮助客户实现业务目标时，您还可以采用新方法来监控您的成功。
第一类涉及向客户提出新问题。
2003 年，业务顾问 Frederick F. Reichheld 引入了一个新的 KPI，旨在跟踪业务增长的可能性。 他的 净推荐人得分 (NPS) 归结为重新思考传统的客户调查，只提出一个基本问题（0-10 分）：“您向朋友或同事推荐 [公司 X] 的可能性有多大？”
高分不仅表明公司在满足相关客户方面做得很好，还表明潜在的关系是健康和强大的，客户也会向其他人推荐公司。
将这种方法应用于基于结果的服务模型，供应商可以要求客户评估他们的成功还有几个额外的问题。 例如：
- 服务供应商在多大程度上帮助您实现业务目标？
- 供应商在多大程度上为了解您的业务目标付出了额外的努力？
- 供应商在多大程度上为每次遭遇带来“我能提供帮助”的心态？
- 您将供应商推荐给朋友或同事的可能性有多大？
您可以尝试向各个级别和各个职能的客户（从一线运营人员到高级管理人员）提出此类问题，并制定具有前瞻性的新 KPI。 此类更宏观的问题不是“基于事务的”（即您将在服务呼叫结束时提出的查询）。 相反，提出此类问题有助于加强您正在建立的沟通渠道，并提醒您的客户您致力于尽一切可能为他们当前和未来的成功做出贡献。
第二类涉及向现场服务技术人员提出新问题。
我们的工作让我们对供应商-客户关系有了独特的洞察力——洞察力可用于帮助量化上述方法的成功。 例如，我们的一项核心业务服务是高级客户关系培训，这对现场服务和其他面向客户的支持人员特别有价值，称为 完全以客户为中心.
作为培训的一部分，我们让现场服务技术人员参与案例研究构建练习。 目的是提供示例，说明他们如何使用培训课程中教授的原则来帮助客户实现积极的业务成果。
通过要求现场服务技术人员将他们增强的客户关系培训与现实世界的结果联系起来，我们带来了令人信服的轶事，说明了基于结果的模型如何按预期工作。
相关阅读： 完全以客户为中心如何产生投资回报率和切实的业务成果
有效地完成所有这些是现场服务的未来
如果我们对帮助您改变利用前线、面向客户的关系的方式与您最重要的客户建立长期、双赢的业务伙伴关系感到兴奋，那是因为我们已经看到结果一次又一次地在许多不同的行业。 我们喜欢看到客户打破传统的以内部为中心的现场服务 KPI 的限制，并意识到 KPI 可以通过新的和强大的方式针对其客户的业务进行培训。
我们的经验证实，所有客户接触点都提供了宝贵的机会来推动作为这种新方法核心的关系建立组件。 利用这些机会的最佳方式是花时间培训服务技术人员和工程师如何有效地与客户沟通并建立与客户的信任关系。 此类培训还有助于服务公司确定服务成果和指标，这是基于成果的协议的两大支柱。
在全球合作伙伴培训中，我们经验丰富的辅导员为您团队的关键成员提供宝贵的客户关系成功技能——通过定制的培训课程提供，这些课程适合您的行业，并受到您公司的特定目标和愿景的启发。 如果这里提出的想法听起来值得探索，我们敦促您 立即联系我们 继续对话。
