5 questions lancinantes sur l'engagement avec les CXO

53% des cadres déclarent différencier les fournisseurs en fonction de la relation qu'ils entretiennent avec les gestionnaires de compte du fournisseur. 

88% des cadres interrogés ont déclaré que bien qu'un vendeur type connaisse ses produits et services, seul 24% connaissaient bien l'activité du client. 

Malgré toutes les recherches soutenant l'importance de s'engager avec les cadres, nous continuons d'entendre le scepticisme des gestionnaires de compte, des commerciaux et de leurs responsables quant à savoir si l'engagement des cadres fonctionne vraiment et si cela apportera une réelle valeur à leurs organisations.

Nous avons donc décidé de partager les 5 questions les plus fréquemment posées sur l'engagement avec les CXO. Bien sûr, nous fournissons également les réponses.

Question lancinante #1 : Quelles mesures soutiennent le succès de l'engagement avec les cadres ? Cela entraîne-t-il en fait une augmentation des ventes ?

Cette question est ce que nous appelons une « question magique ». Bien sûr, l'engagement des CXO n'est pas la solution miracle qui, à elle seule, entraînera rapidement une augmentation des ventes et résoudra les problèmes d'un commercial pour atteindre ses objectifs de vente trimestriels.

Cela dit, il existe quatre façons pour les commerciaux et leurs organisations de mesurer quantitativement l'impact de l'engagement avec les dirigeants, qui peuvent tous être directement liés à des ventes et des marges plus élevées.

1. Commencez par mesurer les améliorations dans l'étendue et la qualité des relations avec les dirigeants. Cela peut initialement être mesuré en termes d'effectif simple, c'est-à-dire combien de cadres prendraient l'appel téléphonique du vendeur ou répondraient à un e-mail. De même, la qualité des relations avec les dirigeants peut être mesurée simplement en suivant la fréquence à laquelle le vendeur rencontre chaque dirigeant. Il est évident que si le vendeur n'obtient jamais une deuxième rencontre avec un cadre, il n'a pas réussi à établir la relation de qualité qui le ferait revenir. Une autre mesure de la relation qui peut être utilisée comme indicateur avancé des ventes futures est les actions de suivi qui sortent de chaque réunion de la direction. Les actions engagées par l'exécutif et le vendeur mèneront éventuellement à de nouvelles opportunités de vente et à un positionnement favorable en tant que partenaire commercial de confiance.
2. Mesurez les améliorations des taux de réussite concurrentiels. De nombreux facteurs peuvent influencer les taux de réussite concurrentiels. Cependant, il est bien connu que s'engager avec les dirigeants du client très tôt dans le processus de décision - avant même le début du processus d'achat formel - est l'un des meilleurs moyens d'acquérir la position de leader et d'influencer un processus d'achat compétitif. De plus, avoir de bonnes relations avec les dirigeants permet souvent d'obtenir des détails sur l'accord (et même sur la concurrence) que les autres n'obtiendront pas.
3. Mesurez l'expansion de votre portefeuille d'offres vendues sur le compte. Au fur et à mesure que les commerciaux développent des relations de partenaire commercial de confiance avec les CXO, ils découvrent davantage de défis, de problèmes et d'opportunités qui peuvent être résolus par le biais d'un produit ou d'un service de leur portefeuille existant. Dans le même temps, le commercial en apprend davantage sur ce qui se trouve dans son propre portefeuille d'offres et sur les experts au sein de sa propre entreprise qui peuvent le mieux présenter ces produits et services au CXO.
4. Suivre les nouvelles opportunités identifiées et vendues. Lorsque les commerciaux se concentrent sur les défis du CXO et sur la manière d'aider à les relever, ils apprennent que le CXO commence à penser davantage en termes d'investissement d'argent pour résoudre son problème et moins sur le coût d'achat d'un produit ou d'un service. Cette nouvelle façon de penser conduit à de nouvelles opportunités de fournir des produits et services qui répondent directement à la question de l'exécutif. Parfois, le fournisseur peut même créer de nouveaux services à valeur ajoutée en transformant une capacité existante en une offre commerciale.

Question lancinante #2. Si vous passez la réunion avec l'exécutif à discuter uniquement de ses problèmes, comment déplacez-vous la conversation vers quelque chose que vous pouvez vendre ? Les vendeurs apprennent également à « demander la commande » ; qu'est-ce que cela se traduit dans un dialogue commercial ?

Notre exemple préféré de cela est venu d'un jeune gestionnaire de compte russe prospère et très agressif avec lequel nous travaillions. Lorsque nous lui avons expliqué que nous ne voulions pas qu'il vende quoi que ce soit au CXO, il a été ouvertement choqué :

"Tu veux dire que quand j'aurai enfin un rendez-vous avec un CXO, tu ne veux pas que j'essaye de lui vendre quoi que ce soit ?"

Nous lui avons répondu ainsi. Lorsque vous êtes en réunion avec le CXO, il sait parfaitement que vous souhaitez ultimement faire affaire avec son organisation. Lorsque vous commencez à proposer vos produits et services trop tôt, le CXO confirme que vous avez peu d'intérêt à l'aider à répondre à ses préoccupations les plus urgentes. D'un autre côté, si vous êtes vraiment intéressé à discuter de ses défis commerciaux et à le communiquer, il y aura un point de basculement dans la conversation - un moment où le CXO a développé le niveau de confiance et d'intérêt en vous pour suggérer le besoin que vous peut aborder. Quand on y pense, l'idée qu'un cadre supérieur n'a aucun besoin auquel vous pouvez répondre n'est probablement pas vraie - ces personnes ont de nombreux besoins qui ne sont pas satisfaits. Le défi consiste à les amener à exposer ces besoins parce qu'ils sont convaincus que vous pouvez vraiment les aider – et que vous le souhaitez.

Question lancinante #3. Comment pouvez-vous obtenir la réunion de l'exécutif en premier lieu ?

Nous nuancerions un peu cette question avant d'y répondre. Ce que les vendeurs doivent faire, c'est obtenir le bon rencontre avec le CXO. Certains CXO prendront rendez-vous avec le vendeur du fournisseur, s'attendant à recevoir de nouvelles informations sur les produits et services du fournisseur. Ce que vous devez faire à la place, c'est piquer l'intérêt de l'exécutif avant la réunion. L'approche consiste simplement à faire savoir à l'exécutif que vous souhaitez lui apporter de nouvelles informations, des idées ou l'aider à relever ses défis urgents - puis lui dire quels seront ces sujets. Le meilleur exemple que nous ayons vu était celui d'un gestionnaire de compte pour une entreprise des sciences de la vie. Il a d'abord mis à profit ses bonnes relations avec les contacts non-CXO de sa société pharmaceutique cliente en leur demandant quels étaient les problèmes les plus urgents pour chacun des CXO. Il a ensuite fait quelques recherches pour déterminer quelles nouvelles informations, idées ou connexions il pourrait apporter au CXO lors d'une réunion qui aborderait leurs défis spécifiques.

Enfin, il a créé un ordre du jour de réunion basé sur des sujets spécifiques pour chaque CXO et l'a envoyé par e-mail. Il a obtenu les réunions avec chaque CXO, a eu la discussion sur les sujets prioritaires et s'est fermement établi en tant que partenaire commercial de confiance auprès de l'équipe de direction.

Question lancinante #4. Que se passe-t-il si le vendeur ne peut vraiment pas apporter de solution au défi du CXO ?

Quelle que soit l'étendue et la profondeur d'un portefeuille d'offres, les vendeurs trouveront parfois qu'il n'y a vraiment rien qu'ils puissent offrir qui réponde au défi de l'exécutif. Lorsque cela se produit, gardez à l'esprit que vous pouvez toujours fournir des conseils, des informations ou une introduction à une ressource qui peut vous aider. Vous ne pourrez peut-être pas facturer le client pour cela, mais fournir de la valeur, même s'il n'y a pas de retour immédiat pour vous, contribue de manière significative à renforcer la perception de vous et de votre organisation en tant que partenaires commerciaux de confiance. Très souvent, nous constatons qu'à la suite de cette action de « partenaire commercial », l'exécutif recherchera de manière proactive de nouvelles opportunités commerciales pour vous afin de vous rendre la pareille.

Question lancinante #5. Développer des relations avec les cadres est un processus à long terme qui peut avoir peu d'impact immédiat sur les revenus à court terme, mais les commerciaux doivent atteindre ces objectifs à court terme. Alors, comment les commerciaux peuvent-ils trouver le temps de travailler à la fois sur l'établissement de relations à long terme et sur la réalisation d'objectifs de vente à court terme (c'est-à-dire trimestriels) ?

Voici quelques-unes des meilleures pratiques que nous avons trouvées pour développer et exécuter efficacement une stratégie d'engagement CXO et maximiser son impact sur les résultats à court et à long terme :

• Commencez par hiérarchiser et vous concentrer d'abord sur les CXO qui sont le plus souvent impliqués dans les types de transactions que vous poursuivez. Par exemple, si vous représentez une entreprise de haute technologie, le Chief Technology Officer (CTO) serait votre CXO prioritaire. Pour un fournisseur de services de facility management, le Chief Operating Officer (COO) serait votre première cible.
• Exploitez et exploitez les informations dont vous disposez déjà. Par exemple, commencez par les clients avec lesquels vous avez des relations actuelles et une bonne quantité de connaissances et d'expérience.
• Connectez-vous avec des personnes de votre propre organisation qui ont été en contact avec votre organisation cliente et obtenez autant d'informations que possible d'elles sur le client et les CXO. De même, utilisez des contacts de niveau inférieur au sein de l'organisation du client pour collecter des informations supplémentaires, aider à vous connecter au CXO et obtenir la bonne réunion.
• Utilisez les réunions existantes et les opportunités qui se présentent pour mettre en pratique vos nouvelles compétences en matière de dialogue commercial. Après avoir utilisé efficacement Grabbers plusieurs fois, vous pouvez commencer à en développer d'autres à utiliser pour organiser des réunions avec de nouveaux contacts exécutifs.
• Peut-être plus important encore, partagez vos résultats ; discuter de ce qui fonctionne et ne fonctionne pas et pourquoi. Et utilisez ces connaissances pour adapter et améliorer en permanence votre approche.

Nous espérons que les réponses fournies ci-dessus vous aideront à répondre à certaines de vos questions sur l'engagement avec les CXO. Quelles autres questions avez-vous sur l'établissement de meilleures relations avec les dirigeants et la valeur que cela peut apporter ?

 Diagnostic de l'expérience client ; Recherche du Conseil exécutif des ventes, 2011. The Corporate Executive Board Company.

 Scott Santucci. Étude d'opinion des acheteurs de technologie : les vendeurs sont-ils préparés pour les conversations avec les dirigeants ?, 2010. Forrester Research, Inc.

Crédit image: Charles Chan