Vendre ou ne pas vendre Partie 1 :                                

Pendant des années, les entreprises dotées d'organisations de services ont réalisé l'opportunité potentielle d'utiliser leur personnel de service pour développer leurs activités.

Les personnes de service interagissent avec le client plus que n'importe qui d'autre dans l'organisation du fournisseur, y compris les vendeurs. Selon le Association de l'industrie des services technologiques (TSIA), les personnes de service visitent ou interagissent avec les clients 5 à 15 fois plus souvent que les commerciaux, et encore plus pour les centres d'assistance technique.

En raison de leur relation intime avec les clients, de leur connaissance du client et de leur connaissance des produits et solutions de leur propre entreprise, les personnes de service ont une relation de partenariat privilégiée et de confiance avec leurs clients.

Tirer parti de cette relation spéciale pour identifier de nouvelles opportunités de vente est devenu une priorité pour les organisations qui ont des groupes de services. De nombreuses entreprises ont développé des approches fructueuses et réalisent des gains souvent importants. Parallèlement, les entreprises ont identifié des facteurs de succès communs et des écueils à éviter dans la mise en œuvre de nouvelles approches. En fin de compte, la question n'est pas "vendre ou ne pas vendre", c'est "comment créer de la valeur pour le client et le fournisseur de services et construire en permanence des relations de partenariat de confiance avec les clients".

Lors de deux récentes conférences de service, Service sur le terrain États-Unis 2017 ainsi que  Monde des services technologiques (TSW) San Diego 2017, la question de tirer parti du service pour vendre était au centre des préoccupations. Dans notre premier article sur ce sujet, nous nous concentrerons sur les connaissances acquises lors du Field Service USA 2017. Dans le deuxième article, nous résumerons une étude de recherche approfondie sur ce sujet présentée par TSIA lors de la conférence TSW.

Idée n° 1 : N'appelez pas ça vendre

Une erreur courante consiste à dire aux gens du service qu'ils vont apprendre à vendre. Pour de nombreuses personnes de service, il s'agit d'un arrêt immédiat. Vous entendrez des réactions telles que : "Je ne suis pas entré en service pour devenir vendeur." De nombreuses personnes, clients et personnel de service, ont l'impression que la vente consiste à pousser un produit vers des clients qui n'en ont peut-être pas vraiment besoin ou qui n'en veulent pas vraiment.

Cependant, le véritable objectif du service et des ventes est créer de la valeur pour les clients – et être payé pour cela. Les compétences dont les agents de service ont besoin pour « vendre » en sont au stade de découverte précoce du processus de vente. Ils doivent observer le client, comprendre ce avec quoi il se débat, anticiper les besoins du client et proposer de manière proactive des solutions qui répondent aux défis et aux opportunités du client. Lorsque cela conduit à de nouvelles opportunités commerciales (comme c'est souvent le cas), la personne de service peut et doit souvent apporter des ventes pour suivre et fermer le prospect - ou la personne de service peut suivre elle-même. Cela dépend du processus établi par l'entreprise. Cela nous amène à la deuxième idée…

Idée n° 2 : Établissez soigneusement un processus simple pour gérer les opportunités générées par le service

Lors d'un débat de style Oxford lors de la conférence Field Service USA, les débatteurs ont évoqué la possibilité de « conséquences imprévues » de se lancer dans un programme sans réfléchir à fond à l'impact qu'il pourrait avoir sur les comportements de service et de vente. Ils ont exhorté les gens à se poser des questions telles que :

• Combien de temps voulons-nous que les gens consacrent à la vente d'activités ?
• Est-ce que cela va vraiment ajouter de nouveaux revenus ou allons-nous obtenir des revenus que nous aurions obtenus de toute façon ?
• Quelle est la probabilité que les personnes du service fournissent des conseils ou des recommandations qui entrent en conflit avec ce que le client entend de son vendeur ?
• Comment le personnel de service traite-t-il les questions de tarification ?

Ce ne sont là que quelques-unes des questions les plus courantes auxquelles les organisations doivent répondre avant de lancer un programme. Le point clé était de bien réfléchir aux conséquences (en particulier les conséquences imprévues) pouvant résulter de la nouveaux comportements des personnes de service et traitez-les avant de passer en direct.

Idée n° 3 : Assurez-vous que les systèmes et les ressources de soutien sont en place pour donner suite aux opportunités identifiées par le service

L'identification de nouvelles opportunités qui ne sont pas suivies parce que les vendeurs n'ont pas la capacité ou l'intérêt mène rapidement à la frustration et à la perte d'intérêt des personnes de service. D'un autre côté, ne pas générer de prospects valides et de qualité crée autant de frustration et d'efforts inutiles pour les commerciaux. Ces deux problèmes ont été soulevés par presque toutes les organisations qui avaient lancé un programme et découvert que le fait de ne pas qualifier les prospects et/ou de ne pas suivre les prospects qualifiés était un moyen infaillible de tuer rapidement un programme.

Idée n° 4 : Former le personnel de service aux nouvelles compétences et comportements dont ils auront besoin pour identifier de nouvelles opportunités valables ainsi que  améliorer leurs relations avec les clients

Karine Hamel, Senior Manager of Service Excellence chez Schneider Electric qui a animé la table ronde sur ce sujet a souligné que, "Ce processus n'est pas une question de vente incitative, il s'agit d'aider le client de manière proactive." Les nouvelles compétences requises consistent donc davantage à penser et à agir de manière proactive, à comprendre les besoins non déclarés des clients et à engager les clients dans des discussions sur leurs défis et opportunités commerciaux.

Idée n° 5 : Aligner les ventes, le marketing et le service

Les initiatives visant à tirer parti du service afin de générer de nouvelles opportunités commerciales peuvent facilement générer un désalignement et même des conflits entre les ventes, le marketing et le service. Une communication contradictoire avec le client est clairement un désastre potentiel. Mais les conflits internes peuvent également causer de graves dommages aux relations au sein du fournisseur, qui peuvent se répercuter du côté client.

Tirer parti du service pour générer de nouvelles opportunités de revenus est une trop belle opportunité pour être ignorée. Des entreprises telles que Schneider Electric, Automated Packaging Systems, Mettler Toledo, Marcor Purification et d'autres fournissent de bons exemples de la façon dont un programme bien pensé peut générer des millions de dollars en nouvelles affaires.