Повышение глобальной инновационной культуры

РЕШЕНИЕ

Это было сложной задачей, поскольку текущий процесс отражал методы управления, глубоко укоренившиеся в культуре компании. Менеджеры были технически способными, с сильным инженерным образованием, но не имели опыта подготовки бизнес-кейсов. В результате возникла важная потребность не только в разработке эффективных процессов выявления и реализации новых идей, но и в обучении менеджеров AREVA разработке новых практик, которые можно было бы адаптировать внутри AREVA беспрепятственно и при отличном международном сотрудничестве.

Первым шагом было заручиться одобрением и поддержкой высшего руководства. Был сформирован специальный «Комитет-инкубатор», чтобы обеспечить форум для бизнес-кейсов и управлять новой структурой коммерциализации. Параллельно с этими инициативами Global Partners Training разработала пошаговый процесс обучения инновациям, включая специализированный трехдневный семинар, чтобы помочь скорректировать поведение избранных лидеров и инициировать базовую трансформацию с использованием поэтапного процесса и Совета по обзору разработки продуктов. . Этот новый инновационный подход имел три критических этапа разработки и внедрения, каждому из которых был посвящен день семинара:

1. Потребности бизнеса, планирование рынка и клиентов – Это было отправной точкой, так как признавалось, что новые инсайты и идеи должны исходить в первую очередь от ключевых клиентов. Этот этап включал в себя определение приоритетов потребностей целевых клиентов, восприятие ценности ценообразования и выявление первых последователей и т. д. Он также включал изучение EBITDA и потребности в доходах бизнеса AREVA на 5–10 лет вперед в качестве движущей силы для создания продукта.
2. Бизнес-план – Был проведен анализ выгоды для клиента и, следовательно, того, сколько AREVA должна инвестировать в создание продукта. Это привело к созданию электронной таблицы-проформы для продукта еще до того, как идея была заложена. Эти электронные таблицы должны были быть полностью количественными с реалистичными показателями ожидаемого дохода, критериев рентабельности инвестиций, измерений производительности и стратегической ценности для клиентов. В конце цикла разработки продукта была создана подробная дорожная карта для окончательной разработки продукта и его выпуска.
3. осуществимость – Хотя поначалу многие идеи звучали многообещающе, обширные исследования и дальнейший анализ имели решающее значение для определения базовой жизнеспособности каждой идеи и, что важно, того, можно ли и каким образом каждую из них можно было успешно коммерциализировать.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Результаты этого нового учебного процесса AREVA по инновациям и специализированного семинара были положительными во многих отношениях. Наиболее примечательным было то, как эта глобальная компания, состоящая из опытных инженеров из не склонной к риску отрасли, приспособила свою культуру к инновациям. Наблюдательный совет по разработке продуктов руководит процессом проверки, ежемесячно отбирая новые идеи, финансируя многообещающие инициативы и просматривая бизнес-планы.

Успех можно измерить множеством способов, и несколько показателей показывают, что произошло за первые 12 месяцев:

• 45 решений проходили через этап этапа
• На рынок выпущено 12 решений
• Было выполнено 10 бизнес-планов и еще 9 находятся в процессе выполнения.

Эта культурная эволюция в AREVA продолжается, поскольку высшее руководство отслеживает текущие проблемы/возможности клиентов и постоянно стремится сделать AREVA ведущим и уважаемым мировым поставщиком энергетических решений и новатором.