Ein Leitfaden für das ergebnisbasierte Servicemodell und wie man den Übergang schafft

Technologie verändert die Welt des Außendienstes. Durch die Verknüpfung des schnell wachsenden Universums vernetzter Geräte hat das Internet der Dinge unsere Fähigkeit, praktisch alles zu optimieren, verbessert.

• Servicetechniker sind besser gerüstet, um sofort auf Probleme zu reagieren, Wartungsanforderungen proaktiv zu erfüllen und vieles mehr.
• Kunden verfügen über erweiterte Möglichkeiten und Daten, um sowohl ihre Serviceanforderungen als auch ihre Definition von Erfolg zu bewerten.

Ein Bericht von Microsoft legt nahe, dass einige 94 % der Unternehmen verwenden jetzt IoT-Geräte für Anwendungen, die die Verbesserung der vorausschauenden Wartung, Effizienz und Produktivität beinhalten.

Jetzt, da die Technologie Unternehmen in die Lage versetzt hat, den Fokus von der Verringerung der Ausfallzeiten auf die Optimierung der Betriebszeit zu verlagern, hat sich auch die Art und Weise, wie Serviceverträge strukturiert sind, verändert. In diesem neuen Zeitalter der Außendienstangebote ist das ergebnisbasierte Servicemodell zur bevorzugten Partnerschaft zwischen Kunden und Serviceteams geworden.

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Um den Kundenerfolg und den Wert einer ergebnisbasierten Vereinbarung für die Serviceorganisation zu maximieren, muss man zunächst verstehen, wie die neue Vertragsstruktur funktioniert, welche Vorteile sie hat und wie man dieses Modell implementiert.

Was ist ein ergebnisbasiertes Servicemodell?

Die treibende Ideologie hinter einem ergebnisbasierten Servicemodell ist, dass Unternehmen nicht nur Produkte, sondern Geschäftsergebnisse verkaufen. Ausgefeilter ausgedrückt ist ergebnisbasierter Service „ein neues Geschäftsmodell ergebnisbasierter Verträge, bei dem das Unternehmen die Aufgabe hat, die Ergebnisse von Geräten als Servicevertrag anstelle der traditionellen Wartungs-, Reparatur- und Überholungsaktivitäten zu erzielen“, heißt es Industrielles Marketingmanagement.

Im Wesentlichen vereinbaren der Dienstleister und der Kunde gemeinsam bestimmte Ergebnisse, die messbar und erreichbar sind und den Erfolg des Kunden sicherstellen sollen. Diese Servicedynamik ist daher eine Win-Win-Situation – Kunden erhalten die gewünschten Ergebnisse, und Serviceanbieter wissen genau, was von ihnen erwartet wird.

Um zu einem gemeinsam vereinbarten Ergebnis zu gelangen, müssen Dienstleister zunächst verstehen, was die Geschäftserfolgsmetriken des Kunden sind. Einige gängige Erfolgs-KPIs für die Fertigung sind:

• Lieferzeit
• Ciklusidő
• Durchsatz
• Gesamteffektivität der Ausrüstung
• Produktionsstillstand vs. Betriebszeit
• Nettobetriebsgewinn
• Einheit Deckungsbeitrag
• Und mehr

Das Barometer des Kunden für den Erfolg und das Endergebnis, das er erreichen möchte, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Viele Unternehmen werden ihre genauen Erfolgsindikatoren offenlegen, aber manchmal sind die Unternehmen selbst unsicher oder benötigen Hilfe bei der Bestimmung der wertvollsten KPIs. Außendienstteams können dies, wenn sie mit speziellen Einblicken und Service-Tools ausgestattet sind Unternehmen dabei helfen, diese Kennzahlen zu identifizieren.

Bei einer ergebnisorientierten Servicepartnerschaft verlagert sich der Service von einem „Break-Fix-Modell“ – bei dem Serviceteams gerufen werden, um Maschinen, Systemausfälle, Fehlfunktionen von Teilen usw. zu reparieren – und arbeitet stattdessen proaktiv daran, Kunden dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen und zu optimieren Effizienz und erzielen einen Return on Investment.

3 Kennzeichen eines ergebnisbasierten Servicemodells

Unternehmen, die vom traditionellen Modell zu einem ergebnisbasierten Servicemodell wechseln, weisen drei unterschiedliche Merkmale auf, die eine verbesserte Geschwindigkeit, Genauigkeit, Optimierung und Weiterentwicklung demonstrieren. Die gemeinsamen Kennzeichen sind:

1. Verbesserte Effizienz
2. Verbesserte Innovation
3. Transformierte Geschäftsziele und Serviceergebnisse

Traditionelles vs. aufstrebendes Modell

Jeder Dienst basiert auf drei Dingen: Input, Output und Ergebnis. Ein grundlegender Unterschied zwischen den traditionellen und neuen Modellen der Servicebereitstellung hängt jedoch von mehreren Schlüsselfaktoren ab – wem gehört die Servicebereitstellung und welche Serviceprioritäten sind zu beachten?

Das traditionelle Servicemodell legt den Schwerpunkt von Serviceverträgen auf die Lieferung von Produkten und legt einen bestimmten Zeitpunkt für Unterbrechungen fest – es werden Dinge wie Arbeit, Anzahl der Besuche oder die Fixkosten eines Projekts in Rechnung gestellt. In diesem Modell ist der Kunde Eigentümer der Servicebereitstellung.

In dem aufkommenden ergebnisbasierten Modell verschiebt sich der Fokus des Service auf die positiven Geschäftsergebnisse des Kunden. Hier besitzt der Anbieter die erforderliche Servicebereitstellung, Tools und Ressourcen und stellt den Service bereit, bis ein vereinbartes Ergebnis erreicht ist. Im Ergebnis erhält der Kunde genau die Leistungen, die er benötigt, um erfolgreich zu sein.

Ergebnisbasierte Service-Nutzungsstatistik

Ergebnisbasierter Service ist kein brandneues Phänomen, und Unternehmen aus allen Branchen und Kontinenten finden großen Erfolg mit dieser neuen Partnerschaft. Tatsächlich nimmt die Akzeptanz dieses Modells zu, und dieser Trend wird sich voraussichtlich in den kommenden Jahren fortsetzen. AIM-Beratung zitiert einige aufschlussreiche Statistiken, die die Verbreitung von ergebnisorientierten Dienstleistungen veranschaulichen:

• Ein Drittel der globalen Fertigungsunternehmen nutzen ergebnisorientierte Dienstleistungen.
• In den USA nutzen mittlerweile 60 % der produzierenden Unternehmen ergebnisorientierte Dienstleistungen.
• 40 % der in Großbritannien ansässigen Fertigungsunternehmen sind dazu übergegangen, in erster Linie Ergebnisse statt Produkte zu verkaufen.

Vorteile und Herausforderungen eines ergebnisbasierten Servicemodells

Laut Studie von Delphi Technologies Bei der Untersuchung der Vorteile einer Umstellung auf ergebnisorientierten Service glaubten die befragten OEMs, dass sie ein jährliches Wachstum von 5-10 % bei den Serviceeinnahmen erreichen könnten; während Kunden, die diesen Ansatz gewählt haben, erhebliche Kosteneinsparungen von 25-30 % erlebten.

Die deutliche Verbesserung, die durch ergebnisorientierten Service ausgelöst wird, ist branchenübergreifend weit verbreitet. EIN Umfrage von ServiceMax by GE Digital der Führungskräfte in einer Vielzahl von Industriebranchen gaben an, dass sie glauben, dass die Umstellung ihre Geschäftstätigkeit auf breiter Front „deutlich verbessern“ wird. Der folgende Prozentsatz der Umfrageteilnehmer hat nach Branche positiv geantwortet:

• Öl und Gas: 71%
• Energie: 55%
• Herstellung: 53%
• Medizin: 53%
• Telekommunikation: 51 %
• Vertrieb, Logistik und Transport: 39 %
• Sonstiges: 49%

Herausforderungen des ergebnisorientierten Dienstes und wie man sie angeht

Bei jeder Änderung wird es immer Widerstände und Hürden geben, die es zu überwinden gilt. Während die Einführung ergebnisbasierter Dienste weitgehend erfolgreich ist, heben die wenigen negativen Berichte zwei einzigartige Probleme hervor.

Erstens sind sich Dienstleister und ihre Kunden manchmal nicht einig, was das Ergebnis des Vertrags sein soll. Sie haben auch Mühe, umsetzbare und messbare Erfolgsmetriken zu identifizieren. Da Entscheidungsträger in allen Bereichen des Unternehmens arbeiten – CEOs, CMOs, Produktmanager usw. – haben sie alle sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, was Erfolg wirklich ist.

Nach unserer Erfahrung mit Kunden, die in einer ergebnisorientierten Serviceumgebung arbeiten, werden messbare Erfolgskennzahlen vom dienstältesten Service-Manager auf der Anbieterseite bestimmt, der mit seinem/ihrem Gegenstück auf der Kundenseite zusammenarbeitet. Diese High-Level-Metriken werden dann auf die Ebenen der Organisation kaskadiert, sodass alle am Service Beteiligten, sowohl auf Kunden- als auch auf Lieferantenseite, auf die Erfolgsmetriken und deren Auswirkungen abgestimmt sind.

Beispielsweise implementierte ein Anbieter von Ausrüstungsservices ergebnisbasierte Verträge mit einem großen Kunden. Sie waren sich einig, dass die Betriebszeit der Geräte, ob für neue Installationen oder vorhandene Geräte, die wichtigste Kennzahl für den Kunden ist – das war der einfache Teil.

Eine größere Herausforderung war die Ausarbeitung eines Vertrags, in dem Ziele und Mindestleistungsniveaus festgelegt wurden, die beides waren sinnvoll und möglich für den Lieferanten und für den Kunden.

Zweitens stoßen Dienstleister und Kunden auf Probleme, wenn sie zu einem neuen Modell wechseln und die neue Denkweise und Kultur übernehmen, die für ergebnisorientierte Dienstleistungen erforderlich sind. Es liegt in der Natur des Menschen, Änderungen abgeneigt zu sein, aber mit einer angemessenen Serviceschulung ist das möglich lehrt neue zwischenmenschliche Fähigkeiten und Tools zur Kundenbeziehung, wird die Adoption zu einem viel nahtloseren Prozess.

Im Fall des oben erwähnten Ausrüstungsdienstleisters war diese Änderung in der Denkweise und Art und Weise, die neuen Vereinbarungen zu diskutieren, signifikant. Der Kunde war daran gewöhnt, das meiste von dem zu bekommen, was er verlangte, einfach weil er ein so großer Kunde war. Und der Lieferant behandelte diese Diskussionen zunächst als Widerstandsübung und hielt sich an die am wenigsten anspruchsvollen Ziele. Beide Seiten begannen die Diskussion einfach als eine weitere Form der Verhandlung.

Als jedoch die Führungskraft des Lieferanten seinen Ansatz änderte, Arbeitsbedingungen zu identifizieren, die sowohl angemessen als auch nachhaltig waren (dh es dem Lieferanten möglich war, zu liefern, ohne sein eigenes Geschäft zu gefährden), konnten sich beide Seiten auf ein Ergebnis einigen – basierte Vereinbarung, die für beide Seiten akzeptabel und praktikabel war.

Die Schlüsselbotschaft dieses Beispiels für Unternehmen (Lieferanten und Kunden), die zu einem ergebnisorientierten Ansatz übergehen, ist zu verstehen und zu akzeptieren, dass diese Verträge nicht als „ausgehandelt“ im herkömmlichen Sinne betrachtet werden sollten. Stattdessen müssen sie in einer gemeinsamen Diskussion ausgearbeitet werden, in der das Ziel darin besteht, ein ausgewogenes Ergebnis zu erzielen.

Vorteile des ergebnisbasierten Service

Trotz dieser Bremsschwellen überwiegen die Vorteile eines ergebnisorientierten Service in der Regel bei weitem die Nachteile, die mit der Einführung neuer Prozesse einhergehen. Zu den Vorteilen des Übergangs zu diesem Modell gehören:

• Ergebnisbasierter Service erhöht das Vertrauen und verbessert die Beziehungen zu den Kunden, sodass sie nicht zu Wettbewerbern wechseln. Wenn Kunden das Gefühl haben, dass ihr Dienstleister daran interessiert ist, dass sie ihre Ziele erreichen, werden sie sie in Zukunft eher nutzen. Und wenn Dienstleister die Erwartungen kontinuierlich erfüllen und übertreffen, ist es wahrscheinlicher, dass Kunden sie auch weiterempfehlen.
• Der Point of Sale ist nicht mehr das Ende einer Transaktion, sondern der Beginn einer Kundenbeziehung. Wenn der Kunde neue Geräte bereitstellen oder Maschinen aufrüsten muss, stehen die Chancen gut, dass er sich an den vertrauenswürdigen Anbieter wendet, der ihm beim ersten Mal zum Erfolg verholfen hat. Und wenn sich das Serviceteam die Zeit nimmt, die wahren Bedürfnisse des Kunden kennenzulernen, macht es den ersten Schritt in Richtung einer langfristigen Beziehung mit diesem Unternehmen.
• Ergebnisbasierter Service schafft ein hohes Umsatzpotenzial für Hersteller. Da der Erstvertrag nur der Anfang der Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister ist, bieten wiederkehrende Serviceverträge, projektbasierte Dienstleistungen und Vereinbarungen über künftige Ergebnisse dem Dienstleister vielfältige Möglichkeiten, neue Einnahmen zu generieren.
• Diese Art der Vereinbarung vereinfacht auch die Abläufe für die Serviceabteilung. Das Ergebnis der Servicevereinbarung ist vorbestimmt, es gibt keine überraschenden Besuchsanfragen, dringenden Anrufe oder verärgerte Kunden, mit denen man interagieren muss. Stattdessen arbeitet das Serviceteam mit dem Kunden zusammen, um ein Endziel zu erreichen und beiden Parteien zum Erfolg zu verhelfen.

Wie man zu einem ergebnisbasierten Servicemodell übergeht

Da es sich bei ergebnisbasierten Serviceverträgen um eine Partnerschaft handelt, sollte jede Partei bestimmte Schritte unternehmen, um einen möglichst reibungslosen Übergang zu gewährleisten. Danach werden sowohl das Serviceteam als auch der Kunde dankbar dafür sein, dass sie A) auf ergebnisorientiert umgestellt haben und sich B) vor der Umstellung die Zeit genommen haben, um den Grundstein für den Erfolg zu legen.

Schritte zur Vorbereitung des kundenorientierten Übergangs:

1. Erstellen Sie Service Level Agreements basierend auf Metriken wie Verfügbarkeit oder Reaktionszeit, um Unklarheiten zu beseitigen.
2. Führen Sie Change-Management-Maßnahmen für den Übergang ein. Ein klarer Ansprechpartner hält die Dinge rationalisiert und trägt dazu bei, den gesamten Prozess reibungsloser zu gestalten.
3. Stellen Sie proaktiven Support von Lieferanten und Kunden sicher – von Break-Fix zu Uptime. Dies wird den Kunden das Gefühl geben, dass das Serviceteam gleichermaßen in das Erreichen von Zielen investiert ist.

Vorbereitungsschritte für das Serviceteam bei der Umstellung:

1. Bewerten Sie, wo sich die Organisation derzeit befindet und wohin Sie in Bezug auf Serviceleistung und -qualität gehen möchten. Während sich ergebnisbasierter Service auf die Ziele jedes Kunden konzentriert, sollte das Serviceteam auch festgelegte Ergebnisse haben, die es erreichen möchte.
2. Beteiligen Sie sich an den richtigen Stakeholdern. Vordenker innerhalb des Unternehmens haben großen Einfluss, ebenso wie die Führungskräfte in jedem Serviceteam. Wenn Dienstleister Unterstützung von diesen Gruppen erhalten können, wird der Rest der Organisation wahrscheinlich diesem Beispiel folgen.
3. Unterziehen ein Kundenbeziehungsschulungsprogramm ODER eine Umschulung Ihres Serviceteams. Sie können nicht einfach einen Schalter umlegen und die Änderung vornehmen. Die Ingenieure und Techniker werden bessere Leistungen erbringen und Änderungen schneller annehmen, wenn sie das Gefühl haben, dass sie die Werkzeuge erhalten haben, die sie benötigen, um ihre Arbeit gut zu erledigen.

Der größte Katalysator für einen ergebnisorientierten Serviceerfolg ist es, sich die Zeit zu nehmen, Servicetechniker und Ingenieure darin zu schulen, wie sie effektiv mit Kunden kommunizieren und eine vertrauensvolle Beziehung zu ihnen aufbauen können. Diese Schulung hilft Serviceunternehmen dabei, vorab Serviceergebnisse und -metriken zu identifizieren, die beiden Säulen ergebnisbasierter Vereinbarungen.

Bei Global Partners Training helfen wir unseren Kunden, Beziehungen aufzubauen, die eine echte Partnerschaft darstellen. Unsere Schulungsprogramme lehren Ingenieure, wie sie mit Kunden interagieren, ihr Wissen über die Bedürfnisse ihrer Kunden nutzen und Ergebnisse erzielen, mit denen beide Parteien zufrieden sind. Kontaktieren Sie unsere Experten um weitere Informationen zu unseren bewährten Schulungsprogrammen für den Außendienst zu erhalten.