5 preguntas persistentes sobre la interacción con los CXO

53% de los ejecutivos dicen que diferencian a los proveedores sobre la base de la relación que tienen con los gerentes de cuenta del proveedor. ^{[ 1 ]}

88% de los ejecutivos encuestados dijo que, si bien un vendedor típico conocía sus productos y servicios, solo 24% estaban bien informados sobre el negocio del cliente. ^{[ 2 ]}

A pesar de todas las investigaciones que respaldan la importancia de comprometerse con los ejecutivos, seguimos escuchando el escepticismo de los gerentes de cuentas, el personal de ventas y sus gerentes sobre si realmente funciona o no involucrar a los ejecutivos y si generará un valor real para sus organizaciones.

Así que decidimos compartir las 5 preguntas más frecuentes sobre la interacción con los CXO. Por supuesto, también proporcionamos las respuestas.

Pregunta persistente #1: ¿Qué métricas respaldan el éxito de la interacción con los ejecutivos? ¿Resulta, de hecho, en mayores ventas?

Esta pregunta es lo que llamamos una 'pregunta mágica'. Por supuesto, involucrar a los CXO no es la bala mágica que, por sí sola, dará como resultado rápidos saltos en las ventas y resolverá los problemas de un vendedor para alcanzar las metas de ventas trimestrales.

Dicho esto, hay cuatro formas en que el personal de ventas y sus organizaciones pueden medir cuantitativamente el impacto de interactuar con los ejecutivos, todas las cuales pueden vincularse directamente con mayores ventas y márgenes.

1. Comience midiendo las mejoras en la amplitud y calidad de las relaciones con los Ejecutivos. Inicialmente, esto se puede medir en términos de recuento simple, es decir, cuántos ejecutivos atenderían la llamada telefónica del vendedor o responderían un correo electrónico. Asimismo, la calidad de las relaciones de los Ejecutivos se puede medir simplemente rastreando la frecuencia con la que el vendedor se reúne con cada Ejecutivo. Es obvio que si el vendedor nunca logra una segunda reunión con un Ejecutivo, no pudo establecer la relación de calidad que haría que lo invitaran nuevamente. Otra métrica de relación que se puede utilizar como indicador principal de ventas futuras son las acciones de seguimiento que surgen de cada reunión ejecutiva. Las acciones a las que se comprometan el Ejecutivo y el vendedor conducirán eventualmente a nuevas oportunidades de ventas y un posicionamiento favorable como Socio Comercial de Confianza.
2. Mida las mejoras en las tasas de ganancias competitivas. Muchos factores pueden influir en las tasas de ganancias competitivas. Sin embargo, es bien sabido que relacionarse con los Ejecutivos del cliente muy temprano en el proceso de decisión, incluso antes de que comience el proceso de compra formal, es una de las mejores formas de ganar una posición de liderazgo e influir en un proceso de compra competitivo. Además, tener una buena relación con los ejecutivos a menudo da como resultado obtener detalles sobre el trato (e incluso sobre la competencia) que otros no obtendrán.
3. Mida la expansión de su cartera de ofertas vendidas en la cuenta. A medida que los vendedores desarrollan relaciones de socios comerciales de confianza con los CXO, encuentran más desafíos, problemas y oportunidades que pueden abordarse a través de un producto o servicio en su cartera existente. Al mismo tiempo, el vendedor aprende más sobre lo que hay en su propia cartera de ofertas y los expertos dentro de su propia empresa que pueden presentar mejor esos productos y servicios al CXO.
4. Seguimiento de nuevas oportunidades identificadas y vendidas. Cuando el personal de ventas se enfoca en los desafíos del CXO y cómo ayudar a abordarlos, aprenden que el CXO comienza a pensar más en términos de invertir el dinero para abordar su problema y menos en el costo de comprar un producto o servicio. Esta nueva forma de pensar genera nuevas oportunidades para brindar productos y servicios que aborden directamente el problema del Ejecutivo. A veces, el proveedor puede incluso crear nuevos servicios de valor agregado convirtiendo una capacidad existente en una oferta comercial.

Pregunta persistente #2. Si pasa la reunión con el Ejecutivo discutiendo solo sus problemas, ¿cómo lleva la conversación a algo que pueda vender? A los vendedores también se les enseña a 'pedir el pedido'; ¿En qué se traduce eso en un Diálogo de Negocios?

Nuestro ejemplo favorito de esto provino de un gerente de cuentas ruso joven, exitoso y muy agresivo con el que estábamos trabajando. Cuando le explicamos que no queríamos que le vendiera nada al CXO, se sorprendió abiertamente:

"¿Quieres decir que cuando finalmente tenga una reunión con un CXO, no quieres que intente venderle nada?"

Le respondimos de esta manera. Cuando estás en una reunión con el CXO, él sabe perfectamente que finalmente quieres hacer negocios con su organización. Cuando comienza a proponer sus productos y servicios demasiado pronto, el CXO confirma que tiene poco interés en ayudarlo a abordar sus inquietudes más urgentes. Por otro lado, si está genuinamente interesado en hablar sobre sus desafíos comerciales y comunicarlo, habrá un punto de inflexión en la conversación: un momento en que el CXO haya desarrollado el nivel de confianza e interés en usted para sugerir la necesidad de que usted puede abordar. Cuando lo piensa, la idea de que un ejecutivo no tiene necesidades que usted pueda abordar probablemente no sea cierta: estas personas tienen muchas necesidades que no se están satisfaciendo. El desafío es lograr que expongan estas necesidades porque están convencidos de que usted realmente puede ayudar, y quiere hacerlo.

Pregunta persistente #3. ¿Cómo se puede conseguir la reunión ejecutiva en primer lugar?

Matizaríamos un poco esta pregunta antes de responderla. Lo que la gente de ventas debe hacer es obtener la Derecho reunión con el CXO. Hay algunos CXO que se reunirán con el vendedor del proveedor, esperando escuchar nueva información sobre los productos y servicios del proveedor. Lo que hay que hacer en cambio es despertar el interés del Ejecutivo antes de la reunión. El enfoque es simplemente hacerle saber al ejecutivo que desea brindarle información nueva, ideas o ayuda para abordar sus desafíos urgentes, y luego decirle cuáles serán esos temas. El mejor ejemplo que hemos visto de esto fue un administrador de cuentas de una empresa de ciencias de la vida. Primero aprovechó sus buenas relaciones con los contactos que no eran CXO en su cliente de la compañía farmacéutica preguntándoles cuáles eran los problemas más urgentes para cada uno de los CXO. Luego investigó un poco para determinar qué nueva información, ideas o conexiones podría aportar al CXO en una reunión que abordaría sus desafíos específicos.

Por último, creó una agenda de reuniones basada en los temas específicos de cada CXO y la envió por correo electrónico. Consiguió las reuniones con todos los CXO, discutió los temas prioritarios y se estableció firmemente como un socio comercial de confianza para el equipo ejecutivo.

Pregunta persistente #4. ¿Qué sucede si el vendedor realmente no puede brindar una solución al desafío del CXO?

No importa cuán amplia y profunda sea la cartera de ofertas, los vendedores a veces encontrarán que realmente no hay nada que puedan ofrecer que aborde el desafío del Ejecutivo. Cuando eso suceda, tenga en cuenta que aún puede proporcionar consejos, información o una introducción a un recurso que puede ayudar. Es posible que no pueda facturar al cliente por ello, pero proporcionar valor, incluso si no hay un reembolso inmediato para usted, contribuye significativamente a construir la percepción de usted y su organización como socios comerciales de confianza. Muy a menudo encontramos que como resultado de esta acción de 'socio comercial', el Ejecutivo buscará de manera proactiva nuevas oportunidades comerciales para usted como una forma de devolverle el favor.

Pregunta persistente #5. Desarrollar relaciones con los ejecutivos es un proceso a largo plazo que puede tener poco impacto inmediato en los ingresos a corto plazo, pero el personal de ventas tiene que cumplir con esos objetivos a corto plazo. Entonces, ¿cómo pueden los vendedores encontrar el tiempo para trabajar tanto en la construcción de relaciones a largo plazo como en el cumplimiento de los objetivos de ventas a corto plazo (es decir, trimestrales)?

Estas son algunas de las mejores prácticas que hemos encontrado para desarrollar y ejecutar una estrategia de participación de CXO de manera eficiente y maximizar su impacto en los resultados a corto y largo plazo:

• Comience priorizando y enfocándose primero en los CXO que están involucrados con mayor frecuencia en los tipos de negocios que persigue. Por ejemplo, si representa a una empresa de alta tecnología, el director de tecnología (CTO) sería su CXO prioritario. Para un proveedor de servicios de administración de instalaciones, el director de operaciones (COO) sería su primer objetivo.
• Construya y aproveche la información que ya tiene. Por ejemplo, comience con los clientes con los que tiene relaciones actuales y una buena cantidad de conocimiento y experiencia.
• Conéctese con personas de su propia organización que hayan tenido contacto con la organización de su cliente y obtenga la mayor cantidad de información posible de ellos sobre el cliente y los CXO. Del mismo modo, use contactos de nivel inferior dentro de la organización del cliente para recopilar información adicional, ayudar a conectarse con el CXO y obtener la reunión adecuada.
• Utilice las reuniones existentes y las oportunidades que se presenten para practicar sus nuevas habilidades de Business Dialogue. Después de usar Grabbers de manera efectiva varias veces, puede comenzar a desarrollar otros para obtener reuniones con nuevos contactos ejecutivos.
• Quizás lo más importante, comparta sus resultados; discuta lo que funciona y lo que no funciona y por qué. Y utilice este conocimiento para adaptar y mejorar continuamente su enfoque.

Esperamos que las respuestas proporcionadas anteriormente ayuden a responder algunas de sus preguntas sobre la participación de los CXO. ¿Qué otras preguntas tiene sobre la construcción de mejores relaciones con los ejecutivos y el valor que puede ofrecer?

^{[ 1 ]} Diagnóstico de Experiencia del Cliente; Investigación del Consejo Ejecutivo de Ventas, 2011. The Corporate Executive Board Company.

^{[ 2 ]} Scott Santucci. Estudio de percepción del comprador de tecnología: ¿Están preparados los vendedores para conversaciones ejecutivas?, 2010. Forrester Research, Inc.

Crédito de la imagen: Carlos Chan