Vender o no vender Parte 1: Perspectivas de Field Service USA

Durante años, las empresas con organizaciones de servicios se han dado cuenta de la oportunidad potencial de utilizar a su personal de servicio para desarrollar negocios.

El personal de servicio interactúa con el cliente más que nadie en la organización del proveedor, incluido el personal de ventas. De acuerdo con la Asociación de la Industria de Servicios Tecnológicos (TSIA), el personal de servicio visita o interactúa con los clientes de 5 a 15 veces más a menudo que el personal de ventas, e incluso más para las mesas de ayuda técnica.

Debido a su relación íntima con los clientes, su conocimiento del cliente y su conocimiento de los productos y soluciones de su propia empresa, el personal de servicio tiene una relación de socio especial y de confianza con sus clientes.

Aprovechar esta relación especial para identificar nuevas oportunidades de ventas se ha convertido en una prioridad para las organizaciones que tienen grupos de servicio. Muchas empresas han desarrollado enfoques exitosos y, a menudo, obtienen ganancias significativas. Al mismo tiempo, las empresas han identificado factores comunes de éxito y obstáculos que deben evitarse al implementar nuevos enfoques. En última instancia, la pregunta no es "vender o no vender", es "cómo crear valor para el cliente y el proveedor de servicios y construir continuamente relaciones de socios confiables con los clientes".

En dos conferencias de servicio recientes, Servicio de campo EE. UU. 2017 y Servicio de Tecnología Mundial (TSW) San Diego 2017, la cuestión de aprovechar el servicio para vender estaba al frente y al centro. En nuestro primer artículo sobre este tema, nos centraremos en las ideas aprendidas en Field Service USA 2017. En el segundo artículo, resumiremos un estudio de investigación exhaustivo sobre este tema presentado por TSIA en la conferencia TSW.

Idea #1: No lo llames vender

Un error común es decirle a la gente de servicio que van a aprender a vender. Para muchas personas de servicio esto es un desvío inmediato. Escuchará críticas como: "No entré en servicio para convertirme en vendedor". Muchas personas, tanto clientes como personal de servicio, tienen la imagen de vender como empujar el producto a los clientes que realmente no lo necesitan o no lo quieren.

Sin embargo, el enfoque real tanto para el servicio como para las ventas es creando valor para los clientes – y que me paguen por ello. Las habilidades que la gente de servicio necesita para 'vender' se encuentran en la etapa inicial de descubrimiento del proceso de ventas. Necesitan observar al cliente, entender con qué están luchando, anticipar las necesidades del cliente y ofrecer soluciones de manera proactiva que aborden los desafíos y oportunidades del cliente. Cuando eso conduce a nuevas oportunidades comerciales (como sucede a menudo), la persona de servicio puede y, a menudo, debe atraer ventas para hacer un seguimiento y cerrar el contacto, o la persona de servicio puede seguir por sí misma. Depende del proceso establecido por la empresa. Esto nos lleva a la segunda idea...

Idea #2: Establezca cuidadosamente un proceso simple para administrar las oportunidades generadas por el servicio

En un debate al estilo de Oxford en la conferencia Field Service USA, los debatientes plantearon la posibilidad de "consecuencias no deseadas" al saltar a un programa sin pensar detenidamente en el impacto que podría tener en los comportamientos de servicio y ventas. Instaron a las personas a hacerse preguntas como:

• ¿Cuánto tiempo queremos que la gente dedique a las actividades de venta?
• ¿Esto realmente va a agregar nuevos ingresos o vamos a obtener los ingresos que habríamos obtenido de todos modos?
• ¿Qué tan probable es que el personal de servicio brinde consejos o recomendaciones que entren en conflicto con lo que el cliente está escuchando de su vendedor?
• ¿Cómo maneja la gente de servicio las cuestiones de precios?

Estas son solo algunas de las preguntas más comunes que las organizaciones deben responder antes de lanzar un programa. El punto clave fue pensar cuidadosamente en las consecuencias (especialmente las consecuencias no deseadas) que pueden resultar de la nuevos comportamientos de las personas de servicio y tratar con ellos antes de ir en vivo.

Idea #3: Asegúrese de que los sistemas y recursos de apoyo estén en su lugar para dar seguimiento a las oportunidades identificadas por el servicio

Identificar nuevas oportunidades que no se siguen porque el personal de ventas no tiene la capacidad o el interés conduce rápidamente a la frustración y la pérdida de interés por parte del personal de servicio. Por otro lado, al no generar calidad, los clientes potenciales válidos crean la misma frustración y esfuerzo desperdiciado para los vendedores. Estos dos problemas fueron planteados por casi todas las organizaciones que habían lanzado un programa y descubrieron que no calificar a los clientes potenciales y/o no seguir a los clientes potenciales calificados eran formas infalibles de eliminar rápidamente un programa.

Idea #4: Capacitar al personal de servicio en las nuevas habilidades y comportamientos que necesitarán para identificar nuevas oportunidades válidas y mejorar sus relaciones con los clientes

karina hamel, Gerente Senior de Excelencia en el Servicio de Schneider Electric, quien dirigió la mesa redonda sobre este tema, señaló que, “Este proceso no se trata de aumentar las ventas, se trata de ayudar al cliente de manera proactiva”. Por lo tanto, las nuevas habilidades requeridas tienen más que ver con pensar y actuar de manera proactiva, comprender las necesidades no declaradas de los clientes e involucrar a los clientes en discusiones sobre sus desafíos y oportunidades comerciales.

Idea #5: Alinear ventas, marketing y servicio

Las iniciativas para aprovechar el servicio con el fin de generar nuevas oportunidades comerciales pueden generar fácilmente desalineaciones e incluso conflictos entre las ventas, el marketing y el servicio. La comunicación contradictoria con el cliente es claramente un desastre potencial. Pero los conflictos internos también pueden causar daños graves a las relaciones dentro del proveedor que pueden extenderse al lado del cliente.

Aprovechar el servicio para generar nuevas oportunidades de ingresos es una oportunidad demasiado buena para ignorarla. Empresas como Schneider Electric, Automated Packaging Systems, Mettler Toledo, Marcor Purification y otras brindan buenos ejemplos de cómo un programa bien pensado puede generar millones de dólares en nuevos negocios.