Migliorare una cultura dell'innovazione globale

SOLUZIONE

Questa è stata una sfida poiché l'attuale processo rifletteva pratiche di gestione profondamente radicate nella cultura aziendale. I manager erano tecnicamente capaci, con un forte background ingegneristico, e tuttavia non avevano esperienza nella preparazione di casi aziendali. Di conseguenza, c'era un'importante necessità non solo di sviluppare processi efficaci per identificare e implementare nuove idee, ma anche di formare i manager AREVA per sviluppare nuove pratiche che potessero essere adattate all'interno di AREVA, senza soluzione di continuità e con un'eccellente cooperazione internazionale.

Il primo passo è stato quello di garantire l'approvazione e il supporto dell'alta dirigenza. È stato costituito uno speciale “Comitato Incubatore” per fornire un forum per casi aziendali e gestire la nuova struttura di commercializzazione. In concomitanza con queste iniziative, Global Partners Training ha sviluppato un processo di formazione sull'innovazione passo dopo passo, incluso un workshop personalizzato di tre giorni per aiutare ad adeguare il comportamento dei leader selezionati e avviare una trasformazione sottostante utilizzando un processo di stage-gate e un comitato di revisione dello sviluppo del prodotto . Questo nuovo approccio all'innovazione ha avuto tre fasi critiche di sviluppo e implementazione, con una giornata di workshop dedicata a ciascuna:

1. Esigenze aziendali, mercato e pianificazione del cliente – Questo è stato il punto di partenza, poiché ha riconosciuto che le nuove intuizioni e idee dovrebbero provenire principalmente dai clienti chiave. Questa fase ha comportato la definizione delle priorità delle esigenze dei clienti mirati, delle percezioni sui prezzi di valore e l'identificazione dei primi utilizzatori, ecc. Ha anche comportato un esame dell'EBITDA e delle esigenze di fatturato dell'attività AREVA tra 5 e 10 anni, come motore per la creazione di prodotti
2. Business Plan – È stata creata un'analisi del vantaggio per il cliente e quindi di quanto AREVA dovrebbe investire nella creazione del prodotto. Ciò ha portato a un foglio di calcolo pro forma per il prodotto, prima ancora che l'ideazione fosse iniziata. Questi fogli di calcolo dovevano essere completamente quantificati con metriche realistiche sulle aspettative di guadagno, i criteri del ROI, le misurazioni delle prestazioni e il valore strategico del cliente. Alla fine del ciclo di sviluppo del prodotto è stata creata una road map dettagliata per lo sviluppo del prodotto finale e il lancio del prodotto
3. Fattibilità – Sebbene all'inizio molte idee suonassero promettenti, ricerche approfondite e ulteriori analisi erano fondamentali per determinare la fattibilità di base di ciascuna idea e, soprattutto, se/come ciascuna potesse essere commercializzata con successo

RISULTATI

I risultati di questo nuovo processo di formazione all'innovazione AREVA e di questo workshop personalizzato sono stati positivi per molti versi. Il più degno di nota è stato il modo in cui questa azienda globale, piena di ingegneri esperti in un settore avverso al rischio, ha adattato la propria cultura per diventare entusiasta dell'innovazione. Il Product Development Review Board guida il processo di convalida, esaminando nuove idee ogni mese, finanziando iniziative promettenti e rivedendo i piani aziendali.

Il successo può essere misurato in numerosi modi e alcuni parametri suggeriscono cosa era successo nei primi 12 mesi:

• 45 soluzioni si stavano facendo strada attraverso il processo di stage-gate
• 12 soluzioni erano state immesse sul mercato
• 10 business plan erano stati completati e altri 9 erano in corso di realizzazione

Questa evoluzione culturale in AREVA continua mentre i dirigenti senior tengono traccia dei problemi/opportunità dei clienti in corso e si sforzano continuamente di rendere AREVA un fornitore e un innovatore di soluzioni energetiche leader e rispettato a livello mondiale.