5 назойливых вопросов о взаимодействии с CXO

53% руководителей говорят, что они различают поставщиков на основе отношений, которые у них есть с менеджерами по работе с клиентами поставщика. ^[1]

88% опрошенных руководителей заявили, что, хотя типичный продавец хорошо осведомлен об их продуктах и ​​услугах, только 24% были хорошо осведомлены о бизнесе клиента. ^[2]

Несмотря на все исследования, подтверждающие важность взаимодействия с руководителями, мы по-прежнему слышим скептицизм от менеджеров по работе с клиентами, продавцов и их менеджеров в отношении того, действительно ли взаимодействие с руководителями работает и принесет ли оно реальную пользу их организациям.

Поэтому мы решили поделиться 5 наиболее часто задаваемыми вопросами о взаимодействии с CXO. Конечно, мы также предоставляем ответы.

Навязчивый вопрос №1: Какие показатели поддерживают успешное взаимодействие с руководителями? Действительно ли это приводит к увеличению продаж?

Этот вопрос мы называем «волшебным вопросом». Конечно, привлечение CXO — это не волшебная палочка, которая сама по себе быстро приведет к скачку продаж и решит проблемы продавца с достижением квартальных целей по продажам.

Сказав это, есть четыре способа, которыми продавцы и их организации могут количественно измерить влияние взаимодействия с руководителями, и все они могут быть напрямую связаны с более высокими продажами и прибылью.

1. Начните с измерения улучшений в широте и качестве отношений с руководителями. Первоначально это можно измерить с точки зрения простой численности персонала, т. е. сколько руководителей ответят на телефонный звонок продавца или ответят на электронное письмо. Точно так же качество взаимоотношений с руководителями можно измерить, просто отслеживая, как часто продавец встречается с каждым руководителем. Очевидно, что если продавец никогда не встретится с руководителем во второй раз, значит, ему не удалось наладить качественные отношения, благодаря которым его снова пригласили. Еще одна метрика отношений, которую можно использовать в качестве опережающего индикатора будущих продаж, — это последующие действия, предпринимаемые после каждой встречи руководителей. Действия, совершенные руководителем и продавцом, в конечном итоге приведут к новым возможностям продаж и благоприятному позиционированию в качестве надежного делового партнера.
2. Измеряйте улучшения в конкурентных показателях побед. Многие факторы могут влиять на коэффициент выигрыша в конкурентной борьбе. Однако хорошо известно, что взаимодействие с руководителями клиента на самом раннем этапе процесса принятия решения — даже до начала формального процесса покупки — является одним из лучших способов занять лидирующие позиции и повлиять на конкурентный процесс покупки. Кроме того, хорошие отношения с руководителями часто приводят к получению сведений о сделке (и даже о конкурентах), недоступных другим.
3. Измерьте расширение вашего портфеля предложений, проданных в аккаунт. По мере того, как продавцы развивают отношения доверенного делового партнера с главными руководителями, они обнаруживают больше проблем, проблем и возможностей, которые можно решить с помощью продукта или услуги в их существующем портфолио. В то же время продавец узнает больше о том, что находится в его собственном портфолио предложений, и о экспертах в своей компании, которые могут лучше всего представить эти продукты и услуги главному директору.
4. Отслеживайте выявленные и проданные новые возможности. Когда продавцы сосредотачиваются на проблемах CXO и на том, как помочь в их решении, они узнают, что CXO начинает больше думать о вложении денег для решения своей проблемы, а не о стоимости покупки продукта или услуги. Этот новый образ мышления приводит к новым возможностям для предоставления продуктов и услуг, которые непосредственно решают проблему руководителя. Иногда поставщик может даже создавать новые услуги с добавленной стоимостью, превращая существующие возможности в коммерческое предложение.

Навязчивый вопрос №2. Если вы проводите встречу с руководителем, обсуждая только его проблемы, как вы переводите разговор на что-то, что вы можете продать? Продавцов также учат «спрашивать заказ»; что это означает в бизнес-диалоге?

Наш любимый пример — молодой, успешный и очень агрессивный российский менеджер по работе с клиентами, с которым мы работали. Когда мы объяснили, что не хотим, чтобы он что-то продавал старшему директору, он был откровенно шокирован:

«Вы имеете в виду, что когда я, наконец, встречусь с CXO, вы не хотите, чтобы я пытался ему что-то продать?»

Мы ответили ему так. Когда вы находитесь на совещании с CXO, он прекрасно понимает, что в конечном итоге вы хотите вести дела с его организацией. Когда вы начинаете предлагать свои продукты и услуги слишком рано, CXO подтверждает, что вы мало заинтересованы в том, чтобы помочь ему решить его самые насущные проблемы. С другой стороны, если вы искренне заинтересованы в обсуждении его деловых проблем и сообщаете об этом, в разговоре наступит переломный момент — момент, когда CXO разовьет в вас такой уровень доверия и интереса, что он предложит вам то, что вам нужно. может обратиться. Если подумать, идея о том, что у Руководителя нет потребностей, которые вы могли бы удовлетворить, скорее всего, не соответствует действительности — у этих людей есть много потребностей, которые не удовлетворяются. Задача состоит в том, чтобы заставить их рассказать об этих потребностях, потому что они убеждены, что вы действительно можете помочь — и хотят этого.

Навязчивый вопрос №3. Как вы можете получить исполнительную встречу в первую очередь?

Мы хотели бы немного уточнить этот вопрос, прежде чем ответить на него. Что нужно делать продавцам, так это получать правую встреча с CXO. Некоторые CXO будут встречаться с торговым представителем поставщика, ожидая услышать новую информацию о продуктах и ​​услугах поставщика. Вместо этого вам нужно заинтересовать руководителя перед встречей. Подход заключается в том, чтобы просто сообщить руководителю, что вы хотите сообщить ей новую информацию, идеи или помочь решить ее неотложные проблемы, а затем сообщить ей, какие это будут темы. Лучшим примером, который мы видели, был менеджер по работе с клиентами в компании, занимающейся науками о жизни. Сначала он воспользовался своими хорошими отношениями с контактными лицами, не являющимися главными руководителями, в своей фармацевтической компании-заказчике, спросив их, какие самые неотложные проблемы были для каждого из главных руководителей. Затем он провел небольшое исследование, чтобы определить, какую новую информацию, идеи или связи он мог бы предоставить CXO на встрече, посвященной их конкретным проблемам.

Наконец, он создал повестку дня встречи на основе конкретных тем для каждого CXO и отправил ее по электронной почте. Он встречался с каждым CXO, обсуждал приоритетные темы и прочно зарекомендовал себя в качестве доверенного делового партнера исполнительной команды.

Навязчивый вопрос №4. Что, если продавец действительно не может предложить решение проблемы CXO?

Независимо от того, насколько широк и глубок портфель предложений, продавцы иногда обнаруживают, что на самом деле они не могут предложить ничего, что могло бы решить проблему руководителя. Когда это произойдет, имейте в виду, что вы все еще можете дать совет, информацию или введение в ресурс, который может помочь. Возможно, вы не сможете выставить клиенту счет за это, но предоставление ценности, даже если вы не получите немедленной окупаемости, в значительной степени способствует формированию восприятия вас и вашей организации как надежных деловых партнеров. Очень часто мы обнаруживаем, что в результате этого действия «делового партнера» руководитель будет активно искать для вас новые возможности для бизнеса, чтобы отблагодарить вас.

Навязчивый вопрос №5. Развитие отношений с руководителями — это долгосрочный процесс, который может оказать незначительное непосредственное влияние на краткосрочные доходы, но продавцы должны достигать этих краткосрочных целей. Итак, как продавцы могут найти время для работы над построением долгосрочных отношений и достижением краткосрочных (например, ежеквартальных) целей продаж?

Вот некоторые из лучших практик, которые мы нашли для эффективной разработки и реализации стратегии взаимодействия CXO и максимального ее влияния на краткосрочные и долгосрочные результаты:

• Начните с расстановки приоритетов и сосредоточьтесь в первую очередь на CXO, которые чаще всего участвуют в типах сделок, которые вы заключаете. Например, если вы представляете высокотехнологичную компанию, главный технический директор (CTO) будет вашим главным CXO. Для поставщика услуг по управлению объектами главным операционным директором (COO) будет ваша первая цель.
• Развивайте и используйте уже имеющуюся информацию. Например, начните с клиентов, с которыми у вас есть текущие отношения и большой объем знаний и опыта.
• Свяжитесь с людьми в вашей организации, которые имели контакт с вашей организацией-клиентом, и получите от них как можно больше информации о клиенте и CXO. Аналогичным образом используйте контакты более низкого уровня в организации заказчика, чтобы собрать дополнительную информацию, помочь связаться с CXO и организовать нужную встречу.
• Используйте существующие встречи и возможности, чтобы попрактиковаться в новых навыках делового диалога. После успешного использования Grabbers несколько раз, вы можете начать разрабатывать их для проведения встреч с новыми руководителями.
• Возможно, самое главное, поделитесь своими результатами; обсудить, что работает, а что нет и почему. И используйте эти знания, чтобы постоянно адаптировать и совершенствовать свой подход.

Мы надеемся, что приведенные выше ответы помогут ответить на некоторые из ваших вопросов о взаимодействии с CXO. Какие еще вопросы у вас есть о построении лучших отношений с руководителями и о ценности, которую это может принести?

^[1] Диагностика клиентского опыта; Исследование Исполнительного совета по продажам, 2011 г. Корпоративный исполнительный совет компании.

^[2] Скотт Сантуччи. Technology Buyer Insight Study: Готовы ли продавцы к беседам с руководителями?, 2010 г. Forrester Research, Inc.

Изображение Фото: Чарльз Чан