Ваши клиенты ведут себя как Жан-Люк Пикард?

Вы помните Жан-Люка Пикара, капитана космического корабля «Энтерпрайз»? Пикард был известен своими заявлениями, которые он делал, чтобы вдохновить свою команду, когда они сталкивались с трудностями, пытаясь отправиться туда, «где никто не был раньше». Возможно, самой известной командой Пикарда была та, которую он использовал, чтобы заставить свою команду преодолеть, казалось бы, невозможные трудности, просто сказав: «Сделай так!»

Отличная научная фантастика, правда? Однако иногда может показаться, что ваши клиенты слишком много смотрят «Звездный путь». Они тоже выдвигают требования, которые бросают вызов законам физики или игнорируют реалии ваших сервисных соглашений. А от вас как-то ждут – Сделай так!

Обслуживающий персонал постоянно пытается сказать «нет», когда клиенты предъявляют необоснованные или невыполнимые требования. По сути, они должны уметь сказать «НЕТ!» чтобы это не звучало как «я тебе не помогу». Или им нужно уметь не говорить «ДА!» когда они знают, что они совершают что-то, что они не должны.

Чтобы заставить клиента (или кого-либо, если уж на то пошло) согласиться с альтернативой, на которую вы можете и должны сказать «да», требуются два навыка:

1. Инициирование совместного обсуждения с клиентом, в котором вы можете обсудить альтернативы, и
2. Принятие решения, которое работает для вас и клиента.

Навык первый: «Можем ли мы поговорить об этом?»

Когда мы сначала слышим, как клиент просит что-то явно необоснованное, например, просит, чтобы сервисные работники работали в выходные дни без дополнительной оплаты, когда их соглашение об обслуживании распространяется с понедельника по пятницу, наша первая мысль может быть: «Зачем ему что-то просить?» он знает, что это неразумно? Слишком часто автоматический ответ на запрос звучит так: «Я не могу сделать это без заказа на поставку» (о чем клиент наверняка знает, когда делает запрос). Этот ответ в сочетании со скептическим языком тела, как выражение удивления по поводу того, что клиент сделал такой необоснованный запрос, усиливает сообщение клиенту о том, что это не будет легкой или полезной дискуссией.

Мы знали одного менеджера по обслуживанию, у которого была привычка качать головой и говорить «невозможно» еще до того, как клиент заканчивал свой запрос. На самом деле менеджер по обслуживанию был полезным поставщиком, ориентированным на клиента. Но его первоначальное мышление и бесполезные слова взяли верх прежде, чем он смог сформулировать более открытый ответ.

Связанные статьи: 14 способов построить культуру, ориентированную на клиента [и как это может повысить вашу прибыль]

Справедливости ради следует отметить, что клиенты делают необоснованные запросы, например, о бесплатном обслуживании в качестве первого предложения, а затем планируют вести переговоры, чтобы получить что-то близкое к их необоснованному запросу, возможно, какую-то бесплатную услугу или сниженную цену. Или они надеются, что, если специалист по обслуживанию скажет «нет», они смогут передать свой запрос другим людям, например, отделам продаж или более старшему менеджеру поставщика, пока в конечном итоге не получат «да».

Избегание этого первоначального, автоматического, бесполезного ответа требует переориентации вашего мышления с оборонительного, т.е. «почему они думают, что я должен оказывать им бесплатную услугу?» на любопытный, т.е. «что происходит с этим клиентом, что вызывает его запрос?» Изменение вашего мышления и разговора с самим собой отразится на вашем языке тела и словах, которые вы используете для ответа.

Тот же сервис-менеджер, который автоматически покачал головой и ответил «невозможно», изменил свое отношение к любопытству и выработал новую привычку отвечать «интересно», при этом принимая искренний вид вместо того, чтобы качать головой. Реакция клиента была немедленной, без защиты и более открытой. Очевидно, что клиент получил точное сообщение менеджера — «Я хочу помочь» — вместо «нет!»

Навык второй: «Что, если бы мы попробовали это?»

Как только клиент и специалист по обслуживанию преодолеют первоначальную оборонительную позицию, они могут начать открытое совместное обсуждение, начиная с понимания того, что на самом деле стоит за запросом и почему поставщику услуг трудно с этим согласиться. Это приводит ко второму навыку, получению принятия альтернативного решения, которое работает для обеих сторон.

Этот навык, по сути, представляет собой раунд мозгового штурма «что, если» до тех пор, пока обе стороны не придут к решению, которое, по их мнению, решит проблему клиента. и Поставщик может поставить с разумным количеством дополнительных усилий, ресурсов и т. д. Это требует, чтобы обе стороны продолжали быть непредубежденными, когда они обсуждают альтернативы. Это также требует творческого мышления, поскольку часто бывает так, что сбалансированный результат предполагает решение, о котором ранее не думала ни одна из сторон.

Некоторые вещи, на которые следует обратить внимание

Применение этих навыков и достижение сбалансированного результата может показаться простым, даже легким. Тем не менее, есть некоторые ситуации и некоторые клиенты, когда обслуживающий персонал изо всех сил пытается заставить эти навыки работать. Вот несколько наиболее распространенных проблем.

• Вовлечение клиента в обсуждение в первую очередь. Есть клиенты, которые просто не заинтересованы в том, чтобы говорить об альтернативном решении их спроса. Некоторые могут даже счесть неуважительной просьбу рассказать об альтернативах (см. историю ниже). Для этих «просто сделай это!» типов, необходимо указать на пользу для их по крайней мере изучить альтернативные решения. Дело в том, что бесплатное обслуживание или запчасти могут не решить проблему клиента. Как только реальная проблема выявляется в более глубоком обсуждении, может быть найдено лучшее решение, также сбалансированное для обеих сторон.
• Неспособность найти решение, которое устроит обе стороны. В некоторых случаях у поставщика услуг может не хватить знаний и опыта, чтобы найти альтернативу, подходящую для данной ситуации. Точно так же клиент может упустить важный фон, который может открыть дискуссию для дополнительных идей. Когда это произойдет, прекратите обсуждение и договоритесь связаться с другими с обеих сторон, которые могли бы заполнить эти пробелы в знаниях.
• Еще одна ловушка — поставщик услуг может случайно совершить что-то, чего ему делать не следует. Например, в пылу мозгового штурма поставщик говорит что-то вроде: «Я уверен, что смогу убедить своего босса согласиться предоставить эти ресурсы». Упс, клиент только что услышал, что предоставление дополнительных ресурсов — дело решенное. Вместо этого старайтесь брать на себя только те обязательства, которые вы можете выполнить лично, не налагая обязательств на своего начальника или кого-либо еще.

Привлечение домен клиент в совместном обсуждении, даже если это нарушает культурные нормы

В Азии, особенно в таких странах, как Япония, отказ от любой просьбы клиента является антикультурным. Это считается неуважением, и в результате выездные сервисные инженеры часто оказываются обремененными необоснованными или невыполнимыми задачами просто потому, что у них нет эффективного способа вовлечь клиента в обсуждение альтернатив.

Один такой инженер нашел по-настоящему творческий подход, чтобы привлечь даже самых требовательных клиентов, не проявляя при этом неуважения. Этот инженер начал собирать все запросы, которые он получил от своего требовательного клиента, которые не имело смысла выполнять немедленно. Затем он рассортировал эти просьбы по категориям: 1) те, которые поставщику казались разумными для выполнения, но, к сожалению, невозможные из-за некоторых ограничений, 2) те, которые на самом деле были возможны для поставщика, но совершенно не разумные для него. клиент ожидал, и 3) запросы, которые не были ни разумными, ни возможными, независимо от желаний поставщика.

Через несколько месяцев выездной сервисный инженер собрал достаточно данных, чтобы передать их заказчику и в очень уважительной форме предложить, что стоит просмотреть данные инженера, чтобы определить, как они могут быть более продуктивными в том, как они обрабатывают запросы. . Например, инженер указал, что полные 20% запросов клиентов вообще невозможно было согласовать, и в результате он и клиент в среднем один день в неделю обсуждал, как выполнить невыполнимые запросы клиента!

Этот подход привел к гораздо более продуктивному обсуждению причин невыполнимых запросов клиентов, что, в свою очередь, уменьшило количество запросов клиентов, которые просто невозможны. Заказчик и инженер использовали один и тот же подход для обсуждения запросов, которые не считались разумными, и в итоге сократили и эти запросы.

И самое главное, заказчик и выездной сервисный инженер теперь регулярно используют этот подход в качестве основы для анализа запросов и решений с самого начала. Коммуникации значительно улучшились, и для обоих экономится много времени.

Чтобы узнать больше о других навыках Total Customer Focus™, таких как REASONABLE POSSIBLE, подпишитесь на нашу серию блогов Insights.

И если вы заинтересованы в оценке навыков Total Customer Focus™ для вашей организации, связаться с Полом Хессельшвердтом, партнер Global Partners Training.