5 quälende Fragen zur Interaktion mit CXOs

53% der Führungskräfte geben an, dass sie Lieferanten auf der Grundlage ihrer Beziehung zu den Kundenbetreuern des Lieferanten unterscheiden. ^[1]

88% der befragten Führungskräfte gaben an, dass ein typischer Verkäufer zwar nur über seine Produkte und Dienstleistungen Bescheid weiß 24% waren mit dem Geschäft des Kunden vertraut. ^[2]

Trotz aller Untersuchungen, die die Bedeutung der Zusammenarbeit mit Führungskräften belegen, hören wir weiterhin Skepsis von Kundenbetreuern, Vertriebsmitarbeitern und ihren Managern darüber, ob die Zusammenarbeit mit Führungskräften wirklich funktioniert oder nicht und ob dies einen echten Mehrwert für ihre Organisationen bringt.

Deshalb haben wir uns entschlossen, die 5 am häufigsten gestellten Fragen zur Interaktion mit CXOs zu teilen. Natürlich liefern wir auch die Antworten.

Nervige Frage Nr. 1: Welche Kennzahlen unterstützen den Erfolg der Zusammenarbeit mit Führungskräften? Führt es tatsächlich zu höheren Umsätzen?

Diese Frage nennen wir eine „Wunderfrage“. Natürlich ist die Einbindung von CXOs nicht das Wundermittel, das allein schnell zu Umsatzsprüngen führt und die Probleme eines Vertriebsmitarbeiters löst, die vierteljährlichen Umsatzziele zu erreichen.

Allerdings gibt es vier Möglichkeiten, wie Vertriebsmitarbeiter und ihre Organisationen die Auswirkungen der Zusammenarbeit mit Führungskräften quantitativ messen können, die alle direkt mit höheren Umsätzen und Margen in Verbindung gebracht werden können.

1. Beginnen Sie damit, Verbesserungen in der Breite und Qualität der Beziehungen zu Führungskräften zu messen. Dies kann zunächst anhand der einfachen Mitarbeiterzahl gemessen werden, dh wie viele Führungskräfte würden den Anruf des Vertriebsmitarbeiters entgegennehmen oder auf eine E-Mail antworten. Ebenso kann die Qualität der Executive-Beziehungen gemessen werden, indem einfach verfolgt wird, wie oft sich der Vertriebsmitarbeiter mit jedem Executive trifft. Es ist offensichtlich, dass der Vertriebsmitarbeiter, wenn er nie ein zweites Treffen mit einer Führungskraft bekommt, es versäumt hat, die Qualitätsbeziehung aufzubauen, die ihn zu einer erneuten Einladung veranlasst hätte. Eine weitere Beziehungsmetrik, die als Frühindikator für zukünftige Verkäufe verwendet werden kann, sind die Folgemaßnahmen, die sich aus jedem Executive Meeting ergeben. Die von der Führungskraft und dem Vertriebsmitarbeiter begangenen Maßnahmen werden schließlich zu neuen Verkaufschancen und einer vorteilhaften Positionierung als vertrauenswürdiger Geschäftspartner führen.
2. Messen Sie Verbesserungen bei wettbewerbsfähigen Gewinnraten. Viele Faktoren können wettbewerbsfähige Gewinnraten beeinflussen. Es ist jedoch bekannt, dass die Zusammenarbeit mit den Führungskräften des Kunden sehr früh im Entscheidungsprozess – noch bevor der formelle Kaufprozess beginnt – einer der besten Wege ist, um die Führungsposition zu erlangen und einen wettbewerbsfähigen Kaufprozess zu beeinflussen. Darüber hinaus führt eine gute Beziehung zu Führungskräften oft dazu, dass Sie Details über das Geschäft (und sogar über die Konkurrenz) erhalten, die andere nicht erhalten.
3. Messen Sie die Erweiterung Ihres in das Konto verkauften Angebotsportfolios. Wenn Vertriebsmitarbeiter Trusted Business Partner-Beziehungen mit CXOs aufbauen, finden sie mehr Herausforderungen, Probleme und Möglichkeiten, die durch ein Produkt oder eine Dienstleistung in ihrem bestehenden Portfolio angegangen werden können. Gleichzeitig erfährt der Verkäufer mehr über das eigene Angebotsportfolio und die Experten im eigenen Unternehmen, die diese Produkte und Dienstleistungen dem CXO am besten präsentieren können.
4. Verfolgen Sie neu identifizierte und verkaufte Gelegenheiten. Wenn Vertriebsmitarbeiter sich auf die Herausforderungen des CXO konzentrieren und wissen, wie er ihnen helfen kann, lernen sie, dass der CXO anfängt, mehr an die Investition des Geldes zu denken, um sein Problem anzugehen, und weniger an die Kosten für den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung. Diese neue Denkweise führt zu neuen Möglichkeiten, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die sich direkt mit dem Anliegen der Führungskraft befassen. Manchmal kann der Anbieter sogar neue Mehrwertdienste schaffen, indem er eine vorhandene Fähigkeit in ein kommerzielles Angebot umwandelt.

Nörgelnde Frage Nr. 2. Wenn Sie das Treffen mit der Führungskraft nur damit verbringen, über seine Probleme zu sprechen, wie bringen Sie das Gespräch dann auf etwas, das Sie verkaufen können? Verkäufern wird auch beigebracht, „nach der Bestellung zu fragen“; was bedeutet das in einem Business Dialogue?

Unser Lieblingsbeispiel dafür war ein junger, erfolgreicher und sehr aggressiver russischer Kundenbetreuer, mit dem wir zusammengearbeitet haben. Als wir erklärten, dass wir nicht wollten, dass er etwas an den CXO verkauft, war er offen schockiert:

„Du meinst, wenn ich endlich ein Treffen mit einem CXO bekomme, willst du nicht, dass ich versuche, ihm etwas zu verkaufen?“

Wir haben ihm so geantwortet. Wenn Sie sich in einer Besprechung mit dem CXO befinden, weiß er ganz genau, dass Sie letztendlich mit seiner Organisation Geschäfte machen wollen. Wenn Sie zu früh anfangen, Ihre Produkte und Dienstleistungen vorzuschlagen, bestätigt der CXO, dass Sie wenig Interesse daran haben, ihm bei der Lösung seiner dringendsten Anliegen zu helfen. Auf der anderen Seite, wenn Sie wirklich daran interessiert sind, seine geschäftlichen Herausforderungen zu besprechen und dies zu kommunizieren, wird es einen Wendepunkt im Gespräch geben – einen Moment, in dem der CXO das Maß an Vertrauen und Interesse an Ihnen entwickelt hat, um Ihre Bedürfnisse zu suggerieren ansprechen kann. Wenn Sie darüber nachdenken, ist die Vorstellung, dass eine Führungskraft keine Bedürfnisse hat, die Sie ansprechen können, höchstwahrscheinlich nicht wahr – diese Menschen haben viele Bedürfnisse, die nicht erfüllt werden. Die Herausforderung besteht darin, sie dazu zu bringen, diese Bedürfnisse offenzulegen, weil sie davon überzeugt sind, dass Sie wirklich helfen können – und wollen.

Nörgelnde Frage Nr. 3. Wie können Sie das Vorstandstreffen überhaupt bekommen?

Wir würden diese Frage ein wenig qualifizieren, bevor wir sie beantworten. Was Verkäufer tun müssen, ist die Recht Treffen mit dem CXO. Es gibt einige CXOs, die sich mit dem Vertriebsmitarbeiter des Lieferanten treffen und erwarten, von neuen Informationen über die Produkte und Dienstleistungen des Lieferanten zu erfahren. Was Sie stattdessen tun müssen, ist, das Interesse des Vorstands vor dem Meeting zu wecken. Der Ansatz besteht einfach darin, der Führungskraft mitzuteilen, dass Sie ihr einige neue Informationen oder Einsichten bringen oder ihr helfen möchten, ihre dringenden Herausforderungen anzugehen – und ihr dann mitzuteilen, um welche Themen es sich handelt. Das beste Beispiel, das wir dafür gesehen haben, war ein Kundenbetreuer für ein Life-Sciences-Unternehmen. Er nutzte zunächst seine guten Beziehungen zu Nicht-CXO-Kontakten bei seinem Kunden aus dem Pharmaunternehmen, indem er sie fragte, was die dringendsten Probleme für jeden der CXOs seien. Anschließend recherchierte er ein wenig, um festzustellen, welche neuen Informationen, Einsichten oder Verbindungen er dem CXO in einem Meeting einbringen könnte, das sich mit ihren spezifischen Herausforderungen befassen würde.

Schließlich erstellte er eine Meeting-Agenda basierend auf den spezifischen Themen für jeden CXO und schickte sie per E-Mail. Er bekam die Treffen mit jedem CXO, führte die Diskussion über die vorrangigen Themen und etablierte sich fest als vertrauenswürdiger Geschäftspartner des Führungsteams.

Nörgelnde Frage Nr. 4. Was ist, wenn der Vertriebsmitarbeiter wirklich keine Lösung für die Herausforderung des CXO bieten kann?

Unabhängig davon, wie breit und tief ein Angebotsportfolio ist, werden Vertriebsmitarbeiter manchmal feststellen, dass es wirklich nichts gibt, was sie anbieten können, um die Herausforderung der Führungskraft zu bewältigen. Denken Sie in diesem Fall daran, dass Sie immer noch Ratschläge, Informationen oder eine Einführung in eine hilfreiche Ressource geben können. Sie können dem Kunden dies möglicherweise nicht in Rechnung stellen, aber einen Mehrwert zu bieten, selbst wenn es keine unmittelbare Amortisation für Sie gibt, trägt wesentlich dazu bei, dass Sie und Ihr Unternehmen als vertrauenswürdige Geschäftspartner wahrgenommen werden. Sehr oft stellen wir fest, dass die Führungskraft als Ergebnis dieser „Geschäftspartner“-Aktion proaktiv nach neuen Geschäftsmöglichkeiten für Sie sucht, um sich für den Gefallen zu revanchieren.

Nörgelnde Frage Nr. 5. Der Aufbau von Beziehungen zu Führungskräften ist ein langfristiger Prozess, der möglicherweise nur geringe unmittelbare Auswirkungen auf kurzfristige Einnahmen hat, dennoch müssen Vertriebsmitarbeiter diese kurzfristigen Ziele erreichen. Wie können Vertriebsmitarbeiter also die Zeit finden, sowohl am Aufbau langfristiger Beziehungen als auch am Erreichen kurzfristiger (dh vierteljährlicher) Vertriebsziele zu arbeiten?

Hier sind einige der Best Practices, die wir gefunden haben, um eine CXO-Engagement-Strategie effizient zu entwickeln und umzusetzen und ihre Wirkung auf kurz- und langfristige Ergebnisse zu maximieren:

• Beginnen Sie damit, Prioritäten zu setzen und sich zunächst auf die CXOs zu konzentrieren, die am häufigsten an den von Ihnen verfolgten Arten von Geschäften beteiligt sind. Wenn Sie beispielsweise ein Hightech-Unternehmen vertreten, wäre der Chief Technology Officer (CTO) Ihr vorrangiger CXO. Für einen Anbieter von Facility-Management-Dienstleistungen wäre der Chief Operating Officer (COO) Ihr erstes Ziel.
• Bauen Sie auf bereits vorhandenen Informationen auf und nutzen Sie diese. Beginnen Sie beispielsweise mit Kunden, zu denen Sie aktuelle Beziehungen und viel Wissen und Erfahrung haben.
• Verbinden Sie sich mit Personen in Ihrer eigenen Organisation, die Kontakt zu Ihrer Kundenorganisation hatten, und holen Sie von ihnen so viele Informationen wie möglich über den Kunden und die CXOs ein. Nutzen Sie auch Kontakte auf niedrigerer Ebene innerhalb der Kundenorganisation, um zusätzliche Informationen zu sammeln, sich mit dem CXO in Verbindung zu setzen und das richtige Meeting zu vereinbaren.
• Nutzen Sie bestehende Meetings und Gelegenheiten, die sich Ihnen bieten, um Ihre neuen Business-Dialogue-Fähigkeiten zu üben. Nachdem Sie Grabber mehrmals effektiv verwendet haben, können Sie damit beginnen, solche zu entwickeln, die Sie verwenden können, um Meetings mit neuen Executive-Kontakten zu erhalten.
• Am wichtigsten ist vielleicht, dass Sie Ihre Ergebnisse teilen; diskutieren, was funktioniert und nicht und warum. Und nutzen Sie dieses Wissen, um Ihren Ansatz kontinuierlich anzupassen und zu verbessern.

Wir hoffen, dass die oben gegebenen Antworten dazu beitragen, einige Ihrer Fragen zur Zusammenarbeit mit CXOs zu beantworten. Welche anderen Fragen haben Sie zum Aufbau besserer Beziehungen zu Führungskräften und dem Wert, den sie liefern können?

^[1] Diagnose des Kundenerlebnisses; Research des Sales Executive Council, 2011. The Corporate Executive Board Company.

^[2] Scott Santucci. Technology Buyer Insight Study: Sind Vertriebsmitarbeiter auf Gespräche mit Führungskräften vorbereitet?, 2010. Forrester Research, Inc.

Bild-Kredit: Karl Chan