Stärkung einer globalen Innovationskultur

LÖSUNG

Dies war eine Herausforderung, da der aktuelle Prozess Managementpraktiken widerspiegelt, die tief in der Unternehmenskultur verankert sind. Die Manager waren technisch fähig, hatten einen starken technischen Hintergrund und waren dennoch nicht erfahren in der Erstellung von Business Cases. Infolgedessen bestand ein wichtiger Bedarf, nicht nur effektive Prozesse zur Identifizierung und Umsetzung neuer Ideen zu entwickeln, sondern auch AREVA-Manager darin zu schulen, neue Praktiken zu entwickeln, die innerhalb von AREVA nahtlos und in hervorragender internationaler Zusammenarbeit angepasst werden können.

Der erste Schritt bestand darin, die Billigung und Unterstützung der Geschäftsleitung sicherzustellen. Ein spezielles „Incubator Committee“ wurde gebildet, um ein Forum für Business Cases zu bieten und die neue Kommerzialisierungsstruktur zu verwalten. Parallel zu diesen Initiativen entwickelte Global Partners Training einen schrittweisen Innovationsschulungsprozess, einschließlich eines maßgeschneiderten dreitägigen Workshops, um das Verhalten ausgewählter Führungskräfte anzupassen und eine grundlegende Transformation mithilfe eines Stage-Gate-Prozesses und eines Product Development Review Board einzuleiten . Dieser neue Innovationsansatz hatte drei entscheidende Phasen der Entwicklung und Implementierung, denen jeweils ein Workshop-Tag gewidmet war:

1. Geschäftsanforderungen, Markt- und Kundenplanung – Dies war der Ausgangspunkt, da erkannt wurde, dass neue Erkenntnisse und Ideen in erster Linie von Schlüsselkunden kommen sollten. Diese Phase umfasste die Priorisierung der Bedürfnisse der Zielkunden, die Wahrnehmung von Wertpreisen und die Identifizierung von Early Adopters usw. Sie umfasste auch eine Untersuchung des EBITDA- und Umsatzbedarfs des AREVA-Geschäfts in 5 bis 10 Jahren als Treiber für die Produktentwicklung
2. Business Plan – Eine Analyse des Kundennutzens und damit wie viel AREVA in die Produkterstellung investieren sollte, wurde erstellt. Dies führte zu einer Pro-Forma-Tabelle für das Produkt, bevor überhaupt mit der Ideenfindung begonnen wurde. Diese Tabellen mussten vollständig mit realistischen Kennzahlen zu Umsatzerwartungen, ROI-Kriterien, Leistungsmessungen und strategischem Kundenwert quantifiziert werden. Am Ende des Produktentwicklungszyklus wurde ein detaillierter Fahrplan für die endgültige Produktentwicklung und Produkteinführung erstellt
3. Durchführbarkeit – Während viele Ideen zunächst vielversprechend klangen, waren umfangreiche Recherchen und weitere Analysen entscheidend, um die grundlegende Realisierbarkeit jeder Idee zu bestimmen und vor allem, ob/wie jede Idee erfolgreich kommerzialisiert werden könnte

ERGEBNISSE

Die Ergebnisse dieses neuen AREVA-Innovationsprozesses und des maßgeschneiderten Workshops waren in vielerlei Hinsicht positiv. Am bemerkenswertesten war, wie dieses globale Unternehmen, das mit erfahrenen Ingenieuren in einer risikoaversen Branche gefüllt ist, seine Kultur angepasst hat, um sich für Innovationen zu begeistern. Das Product Development Review Board leitet den Validierungsprozess, prüft jeden Monat neue Ideen, finanziert vielversprechende Initiativen und überprüft Geschäftspläne.

Erfolg kann auf vielfältige Weise gemessen werden, und einige Metriken deuten darauf hin, was in den ersten 12 Monaten passiert ist:

• 45 Lösungen arbeiteten sich durch den Stage-Gate-Prozess
• 12 Lösungen wurden auf den Markt gebracht
• 10 Geschäftspläne waren abgeschlossen und weitere 9 waren in Bearbeitung

Diese kulturelle Entwicklung bei AREVA setzt sich fort, da leitende Manager laufende Kundenprobleme/Chancen verfolgen und kontinuierlich danach streben, AREVA zu einem weltweit führenden und respektierten Anbieter und Innovator von Energielösungen zu machen.