¿Sus clientes se comportan como Jean Luc Picard?

¿Recuerdas a Jean Luc Picard, Capitán de la Starship Enterprise? Picard era famoso por las declaraciones que hacía para inspirar a su equipo cuando enfrentaban desafíos para ir "a donde nadie había llegado antes". Quizás el comando más famoso de Picard fue el que solía ordenar a su tripulación para que superara obstáculos aparentemente imposibles simplemente diciendo: ¡Hazlo así!

Gran ciencia ficción, ¿verdad? Sin embargo, a veces puede parecer que sus clientes han estado viendo demasiado Star Trek. Ellos también hacen demandas que desafían las leyes de la física o ignoran las realidades de sus acuerdos de servicio. Y de alguna manera se espera que lo hagas.

El personal de servicio lucha constantemente para saber cómo decir que no cuando los clientes hacen demandas irrazonables o imposibles. En efecto, necesitan poder decir "¡NO!" sin que suene como 'no te ayudaré'. O bien, deben poder evitar decir "¡SÍ!" cuando saben que se están comprometiendo con algo que no deberían.

Conseguir que un cliente (o cualquiera, para el caso) acepte una alternativa a la que puede y debe decir "Sí" requiere dos habilidades:

1. Iniciar una discusión colaborativa con el cliente en la que pueda discutir alternativas, y
2. Lograr la aceptación de una solución que funcione para usted y el cliente.

Habilidad uno: "¿Podemos hablar de esto?"

Cuando inicialmente escuchamos a un cliente pedir algo que es claramente irrazonable, como pedir que el personal de servicio trabaje durante el fin de semana sin cargo adicional cuando su acuerdo de servicio cubre de lunes a viernes, nuestro pensamiento inicial podría ser: '¿Por qué pediría algo? sabe que no es razonable? Con demasiada frecuencia, la respuesta automática a la solicitud es: "No puedo hacer eso sin una orden de compra" (que el cliente ciertamente conoce cuando realizó la solicitud). Esta respuesta, combinada con un lenguaje corporal escéptico, como una mirada de asombro de que el cliente haga una solicitud tan irrazonable, refuerza el mensaje al cliente de que esta no será una conversación fácil ni útil.

Conocimos a un gerente de servicio que tenía la costumbre de sacudir la cabeza y decir "no es posible" antes de que el cliente hubiera terminado su pedido. El gerente de servicio en realidad era un proveedor útil y centrado en el cliente. Pero su pensamiento inicial y sus palabras inútiles se hicieron cargo antes de que pudiera formular una respuesta más abierta.

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Para ser justos, los clientes hacen solicitudes irrazonables, como un servicio gratuito como oferta de apertura, y luego planean negociar para obtener algo parecido a su solicitud irrazonable, tal vez algún servicio gratuito o una tarifa reducida. O esperan que si la persona de servicio dice que no, pueden comparar su solicitud con otras personas, como ventas o un gerente superior en el proveedor, hasta que finalmente obtengan un sí.

Evitar esa respuesta inicial, automática e inútil requiere reorientar su pensamiento defensivo, es decir, '¿por qué creen que debo darles un servicio gratuito?' a curioso, es decir, '¿qué está pasando con este cliente que está impulsando su solicitud?' Cambiar su forma de pensar y hablar consigo mismo se reflejará en su lenguaje corporal y en las palabras que use para responder.

El mismo gerente de servicio que automáticamente negó con la cabeza y respondió “no es posible”, cambió su actitud a curiosa y creó un nuevo hábito de responder con “interesante” mientras adoptaba una mirada sincera en lugar de negar con la cabeza. La respuesta del cliente fue inmediata, no defensiva y más abierta. Claramente, el cliente recibió el mensaje preciso del gerente: 'Quiero ayudar', en lugar de '¡no!'

Habilidad dos: "¿Qué pasa si probamos esto?"

Una vez que el cliente y la persona de servicio han superado la actitud defensiva inicial, pueden participar en una discusión abierta y colaborativa, comenzando por comprender qué hay realmente detrás de la solicitud y por qué es difícil de aceptar para el proveedor del servicio. Esto lleva a la segunda habilidad, ganando aceptación a una solución alternativa que funcione para ambos lados.

Esta habilidad es esencialmente una ronda de lluvia de ideas de 'qué pasaría si' de ida y vuelta hasta que ambas partes lleguen a una solución que acuerden resolverá el problema del cliente. y es posible que el proveedor entregue con una cantidad razonable de esfuerzo adicional, recursos, etc. Esto requiere que ambas partes continúen con la mente abierta mientras hablan de alternativas. También requiere un pensamiento creativo, ya que a menudo sucede que un resultado equilibrado implica una solución en la que ninguna de las partes había pensado antes.

Algunas cosas a tener en cuenta

Aplicar estas habilidades y llegar a un resultado equilibrado puede parecer sencillo, incluso fácil. Sin embargo, hay algunas situaciones y algunos clientes en los que el personal de servicio tiene dificultades para hacer que estas habilidades funcionen. Estos son algunos de los desafíos más comunes.

• Conseguir que el cliente se involucre en la discusión en primer lugar. Hay algunos clientes que simplemente no están interesados ​​en hablar sobre una solución alternativa a su demanda. Algunos incluso pueden considerar que la solicitud de hablar sobre alternativas es una falta de respeto (vea la historia a continuación). Para estos '¡simplemente hazlo!' tipos, es necesario señalar el beneficio para ellos al menos explorar soluciones alternativas. El hecho es que el servicio gratuito o las piezas pueden no resolver adecuadamente el problema del cliente. Una vez que el problema real se revela en la discusión más profunda, se puede encontrar una mejor solución que también sea equilibrada para ambos lados.
• No poder encontrar una solución que funcione para ambos lados. En algunos casos, es posible que el proveedor del servicio no tenga suficiente conocimiento y experiencia para conocer una alternativa que se ajuste a la situación. Del mismo modo, es posible que al cliente le falten antecedentes importantes que podrían abrir la discusión a ideas adicionales. Cuando esto suceda, detenga la discusión y acuerde comunicarse con otros en ambos lados que podrían llenar estos vacíos de conocimiento.
• Un escollo final es que el proveedor de servicios se comprometa accidentalmente con algo que no debería. Por ejemplo, en el fragor de la lluvia de ideas, el proveedor dice algo como: "Estoy seguro de que puedo lograr que mi jefe acepte proporcionar esos recursos". Vaya, el cliente acaba de escuchar que proporcionar los recursos adicionales es un trato hecho. En su lugar, tenga cuidado de hacer solo compromisos que pueda cumplir personalmente sin obligar a su jefe ni a nadie más.

Involucrando las cliente en una discusión colaborativa incluso cuando viola las normas culturales

En Asia, particularmente en países como Japón, decir que no a cualquier solicitud de un cliente es contracultural. Se considera una falta de respeto y, como resultado, los ingenieros de servicio de campo con frecuencia se ven abrumados por tareas irrazonables o imposibles simplemente porque carecen de una forma efectiva de involucrar al cliente en una discusión de alternativas.

Uno de esos ingenieros encontró un enfoque verdaderamente creativo para atraer incluso a los clientes más exigentes sin mostrar falta de respeto. Este ingeniero comenzó a recopilar todas las solicitudes que recibió de su cliente exigente que no tenía sentido hacer de inmediato. Luego clasificó estas solicitudes en categorías: 1) aquellas que parecían razonables para que el proveedor las realizara, pero que desafortunadamente no fueron posibles debido a alguna restricción, 2) aquellas que de hecho fueron posibles de ejecutar para el proveedor, pero no del todo razonables para que esperaba el cliente, y 3) solicitudes que no eran ni razonables ni posibles independientemente de los deseos del proveedor.

Después de unos meses, el ingeniero de servicio de campo había recopilado suficientes datos para llevarlos al cliente y, de manera muy respetuosa, proponer que valdría la pena revisar los datos del ingeniero para identificar cómo podrían ser más productivos en la forma en que manejaban las solicitudes. . Por ejemplo, el ingeniero señaló que un 20% de las solicitudes de los clientes no era posible aceptarlas en absoluto y, como resultado, tanto él como él y ¡el cliente había estado discutiendo en promedio hasta un día por semana cómo cumplir con las solicitudes imposibles del cliente!

Este enfoque condujo a una discusión mucho más productiva sobre las razones detrás de las solicitudes imposibles del cliente, lo que a su vez redujo la cantidad de solicitudes de clientes que simplemente no eran posibles. El cliente y el ingeniero utilizaron el mismo enfoque para discutir las solicitudes que no se consideraban razonables y terminaron reduciéndolas también.

Lo mejor de todo es que el cliente y el ingeniero de servicio de campo ahora utilizan este enfoque de forma rutinaria como marco para analizar solicitudes y soluciones desde el principio. Las comunicaciones han mejorado enormemente y se está ahorrando mucho tiempo para ambos.

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