5 Domande fastidiose sul coinvolgimento con i CXO

53% dei Dirigenti affermano di differenziare i fornitori in base al rapporto che hanno con gli account manager del fornitore. ^,

88% dei dirigenti intervistati ha affermato che mentre un tipico addetto alle vendite era a conoscenza dei propri prodotti e servizi, solo 24% erano a conoscenza dell'attività del cliente. ^,

Nonostante tutte le ricerche a sostegno dell'importanza di impegnarsi con i dirigenti, continuiamo a sentire scetticismo da parte di account manager, addetti alle vendite e dei loro manager sul fatto che coinvolgere i dirigenti funzioni davvero e se porterà valore reale alle loro organizzazioni.

Quindi abbiamo deciso di condividere le 5 domande più frequenti sul coinvolgimento con i CXO. Naturalmente forniamo anche le risposte.

Domanda fastidiosa n. 1: Quali metriche supportano il successo del coinvolgimento con i dirigenti? In effetti si traduce in vendite più elevate?

Questa domanda è quella che chiamiamo una "domanda magica". Naturalmente, coinvolgere i CXO non è la bacchetta magica che, di per sé, si tradurrà rapidamente in un aumento delle vendite e risolverà i problemi di un venditore che raggiunge gli obiettivi di vendita trimestrali.

Detto questo, ci sono quattro modi in cui gli addetti alle vendite e le loro organizzazioni possono misurare quantitativamente l'impatto del coinvolgimento con i dirigenti, ognuno dei quali può essere direttamente collegato a vendite e margini più elevati.

1. Inizia misurando i miglioramenti nell'ampiezza e nella qualità delle relazioni con i Dirigenti. Questo può essere inizialmente misurato in termini di semplice organico, ovvero quanti Dirigenti risponderebbero alla telefonata del venditore o risponderebbero a un'e-mail. Allo stesso modo, la qualità delle relazioni con i dirigenti può essere misurata semplicemente monitorando la frequenza con cui il venditore incontra ciascun dirigente. È ovvio che se il venditore non ottiene mai un secondo incontro con un dirigente, non è riuscito a stabilire il rapporto di qualità che lo avrebbe invitato a tornare. Un'altra metrica di relazione che può essere utilizzata come indicatore anticipatore delle vendite future sono le azioni di follow-up che emergono da ogni riunione esecutiva. Le azioni intraprese dall'Executive e dall'addetto alle vendite porteranno alla fine a nuove opportunità di vendita e a un posizionamento favorevole come Trusted Business Partner.
2. Misura i miglioramenti nelle percentuali di vincita competitive. Molti fattori possono influenzare le percentuali di vincita competitive. Tuttavia, è risaputo che impegnarsi con i dirigenti del cliente molto presto nel processo decisionale, anche prima dell'inizio del processo formale di acquisto, è uno dei modi migliori per ottenere la posizione di leadership e influenzare un processo di acquisto competitivo. Inoltre, avere un buon rapporto con i dirigenti spesso si traduce nell'ottenere dettagli sull'accordo (e anche sulla concorrenza) che gli altri non otterranno.
3. Misura l'espansione del tuo portafoglio di offerte venduto sul conto. Man mano che gli addetti alle vendite sviluppano relazioni di Trusted Business Partner con i CXO, trovano più sfide, problemi e opportunità che possono essere affrontati attraverso un prodotto o servizio nel loro portafoglio esistente. Allo stesso tempo, l'addetto alle vendite impara di più su ciò che è nel proprio portafoglio di offerte e sugli esperti all'interno della propria azienda che possono presentare al meglio tali prodotti e servizi al CXO.
4. Tieni traccia delle nuove opportunità identificate e vendute. Quando gli addetti alle vendite si concentrano sulle sfide del CXO e su come aiutarli ad affrontarle, scoprono che il CXO inizia a pensare di più in termini di investimento del denaro per affrontare il suo problema e meno sul costo dell'acquisto di un prodotto o servizio. Questo nuovo modo di pensare porta a nuove opportunità per fornire prodotti e servizi che affrontano direttamente la questione dell'Esecutivo. A volte, il fornitore può anche creare nuovi servizi a valore aggiunto trasformando una capacità esistente in un'offerta commerciale.

Domanda fastidiosa n. 2. Se stai trascorrendo la riunione con l'Esecutivo discutendo solo dei suoi problemi, come sposti la conversazione su qualcosa che puoi vendere? Ai venditori viene anche insegnato a "chiedere l'ordine"; cosa si traduce in un dialogo commerciale?

Il nostro esempio preferito è venuto da un account manager russo giovane, di successo e molto aggressivo con cui stavamo lavorando. Quando abbiamo spiegato che non volevamo che vendesse nulla al CXO, è rimasto apertamente scioccato:

"Vuoi dire che quando finalmente avrò un incontro con un CXO, non vuoi che provi a vendergli nulla?"

Gli abbiamo risposto in questo modo. Quando sei in riunione con il CXO, lui sa perfettamente che alla fine vuoi fare affari con la sua organizzazione. Quando inizi a proporre i tuoi prodotti e servizi troppo presto, il CXO conferma che hai poco interesse ad aiutarlo ad affrontare le sue preoccupazioni più urgenti. D'altra parte, se sei veramente interessato a discutere le sue sfide aziendali e comunicarlo, ci sarà un punto di svolta nella conversazione, un momento in cui il CXO ha sviluppato il livello di fiducia e interesse per te per suggerire la necessità che tu può indirizzare. Quando ci pensi, l'idea che un dirigente non ha bisogno di cui puoi occuparti è molto probabilmente non vera: queste persone hanno molti bisogni che non vengono soddisfatti. La sfida è convincerli a esporre questi bisogni perché sono convinti che tu possa davvero aiutare - e vogliono farlo.

Domanda fastidiosa n. 3. Come puoi ottenere la riunione dell'Esecutivo in primo luogo?

Qualificheremmo un po' questa domanda prima di rispondere. Quello che gli addetti alle vendite devono fare è ottenere il destra incontro con il CXO. Ci sono alcuni CXO che incontreranno il venditore del fornitore, aspettandosi di ricevere nuove informazioni sui prodotti e servizi del fornitore. Quello che devi fare invece è suscitare l'interesse dell'Esecutivo prima della riunione. L'approccio è semplicemente quello di far sapere all'Executive che vuoi portarle alcune nuove informazioni, approfondimenti o aiutarla ad affrontare le sue sfide urgenti, e poi dirle quali saranno questi argomenti. Il miglior esempio che abbiamo visto di questo è stato un account manager per un'azienda di scienze della vita. Per prima cosa ha sfruttato le sue buone relazioni con i contatti non CXO presso la sua azienda farmaceutica cliente chiedendo loro quali fossero i problemi più urgenti per ciascuno dei CXO. Ha quindi svolto un po' di ricerca per determinare quali nuove informazioni, approfondimenti o connessioni avrebbe potuto portare al CXO in una riunione che avrebbe affrontato le loro sfide specifiche.

Infine, ha creato un'agenda della riunione basata sugli argomenti specifici per ciascun CXO e l'ha inviata tramite e-mail. Ha ottenuto gli incontri con ogni CXO, ha discusso gli argomenti prioritari e si è affermato saldamente come Trusted Business Partner per l'Executive team.

Domanda fastidiosa n. 4. E se il venditore non fosse davvero in grado di fornire una soluzione alla sfida del CXO?

Non importa quanto ampio e profondo sia un portafoglio di offerte, i venditori a volte scopriranno che non c'è davvero nulla che possono offrire che affronti la sfida del dirigente. Quando ciò accade, tieni presente che puoi comunque fornire consigli, informazioni o un'introduzione a una risorsa che può aiutarti. Potresti non essere in grado di fatturarlo al cliente, ma fornire valore, anche se non c'è un rimborso immediato per te, contribuisce in modo significativo a costruire la percezione di te e della tua organizzazione come partner commerciali di fiducia. Molto spesso scopriamo che, come risultato di questa azione di "partner d'affari", l'esecutivo cercherà in modo proattivo nuove opportunità commerciali per te come un modo per ricambiare il favore.

Domanda fastidiosa n. 5. Lo sviluppo di relazioni con i dirigenti è un processo a lungo termine che può avere scarso impatto immediato sulle entrate a breve termine, ma gli addetti alle vendite devono raggiungere questi obiettivi a breve termine. Quindi, come possono i venditori trovare il tempo per lavorare sia per costruire relazioni a lungo termine che per raggiungere obiettivi di vendita a breve termine (cioè trimestrali)?

Ecco alcune delle migliori pratiche che abbiamo trovato per sviluppare ed eseguire una strategia di coinvolgimento CXO in modo efficiente e massimizzarne l'impatto sui risultati a breve e lungo termine:

• Inizia dando la priorità e concentrandoti prima sui CXO coinvolti più spesso nei tipi di accordi che persegui. Ad esempio, se rappresenti un'azienda high-tech, il Chief Technology Officer (CTO) sarebbe il tuo CXO prioritario. Per un fornitore di servizi di facility management, il Chief Operating Officer (COO) sarebbe il tuo primo obiettivo.
• Costruisci e sfrutta le informazioni che già possiedi. Ad esempio, inizia con i clienti in cui hai relazioni attuali e una buona quantità di conoscenza ed esperienza.
• Entra in contatto con le persone della tua organizzazione che hanno avuto contatti con l'organizzazione del tuo cliente e ottieni da loro quante più informazioni possibili sul cliente e sui CXO. Allo stesso modo, utilizza i contatti di livello inferiore all'interno dell'organizzazione del cliente per raccogliere informazioni aggiuntive, aiutare a connetterti al CXO e ottenere la riunione giusta.
• Usa le riunioni e le opportunità esistenti che si presentano per mettere in pratica le tue nuove abilità nel dialogo commerciale. Dopo aver utilizzato più volte Grabber in modo efficace, puoi iniziare a svilupparne di da utilizzare per ottenere riunioni con nuovi contatti esecutivi.
• Forse la cosa più importante, condividi i tuoi risultati; discutere cosa funziona e cosa no e perché. E usa questa conoscenza per adattarti e migliorare continuamente il tuo approccio.

Ci auguriamo che le risposte fornite sopra aiutino a rispondere ad alcune delle tue domande sul coinvolgimento con i CXO. Quali altre domande hai sulla costruzione di relazioni migliori con i dirigenti e sul valore che può offrire?

^, Diagnostica dell'esperienza del cliente; Ricerca del Sales Executive Council, 2011. The Corporate Executive Board Company.

^, Scott Santucci. Studio Technology Buyer Insight: I venditori sono preparati per conversazioni con i dirigenti?, 2010. Forrester Research, Inc.

Immagine di credito: Carlo Chan