I tuoi clienti si comportano come Jean Luc Picard?

Ricordi Jean Luc Picard, Capitano dell'astronave Enterprise? Picard era famoso per le dichiarazioni che avrebbe fatto per ispirare il suo equipaggio mentre affrontavano sfide per andare "dove nessuno è mai andato prima". Forse il comando più famoso di Picard era quello con cui voleva che il suo equipaggio superasse difficoltà apparentemente impossibili dicendo semplicemente: fallo così!

Grande fantascienza, vero? Eppure a volte potrebbe sembrare che i tuoi clienti abbiano guardato troppo Star Trek. Anch'essi fanno richieste che sfidano le leggi della fisica o ignorano la realtà dei tuoi accordi di servizio. E in qualche modo ci si aspetta che tu – Rendilo così!

Gli addetti all'assistenza lottano costantemente su come dire di no quando i clienti fanno richieste irragionevoli o impossibili. In effetti, devono essere in grado di dire "NO!" senza che suonasse come "Non ti aiuterò". Oppure, devono essere in grado di evitare di dire "SÌ!" quando sanno che si stanno impegnando in qualcosa che non dovrebbero.

Fare in modo che un cliente (o chiunque altro) accetti un'alternativa a cui puoi e dovresti dire "Sì" richiede due abilità:

1. Avviare una discussione collaborativa con il cliente in cui è possibile discutere le alternative e
2. Ottenere l'accettazione di una soluzione che funziona per te e per il cliente.

Abilità uno: "Possiamo parlarne?"

Quando inizialmente sentiamo un cliente chiedere qualcosa che è chiaramente irragionevole, come chiedere al personale di servizio di lavorare durante il fine settimana senza costi aggiuntivi quando il loro contratto di servizio copre dal lunedì al venerdì, il nostro pensiero iniziale potrebbe essere: "Perché dovrebbe chiedere qualcosa sa che non è ragionevole?' Troppo spesso, la risposta automatica alla richiesta è: "Non posso farlo senza un ordine di acquisto" (di cui il cliente è sicuramente consapevole al momento della richiesta). Questa risposta, combinata con un linguaggio del corpo scettico, come uno sguardo di stupore per il fatto che il cliente avrebbe fatto una richiesta così irragionevole, rafforza il messaggio al cliente che questa non sarà una discussione facile o utile.

Conoscevamo un responsabile del servizio che aveva l'abitudine di scuotere la testa e dire "non è possibile" prima ancora che il cliente avesse terminato la richiesta. Il responsabile del servizio era in realtà un fornitore disponibile e incentrato sul cliente. Ma il suo pensiero iniziale e le parole inutili hanno preso il sopravvento prima che potesse formulare una risposta più aperta.

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Ad essere onesti, i clienti fanno richieste irragionevoli come un servizio gratuito come offerta di apertura, quindi pianificano di negoziare per ottenere qualcosa di simile alla loro richiesta irragionevole, forse un servizio gratuito o una tariffa ridotta. Oppure sperano che se la persona del servizio dice di no, possono aggirare la loro richiesta ad altre persone, come le vendite o un manager più anziano del fornitore fino a quando alla fine non ottengono un sì.

Per evitare quella risposta iniziale, automatica e dal suono inutile, è necessario riorientare il tuo pensiero dalla difensiva, ad esempio "perché pensano che dovrei fornire loro un servizio gratuito?" ai curiosi, ad es. 'che cosa sta succedendo a questo cliente che sta guidando la sua richiesta?' Cambiare il tuo modo di pensare e parlare di te stesso si rifletterà nel tuo linguaggio del corpo e nelle parole che usi per rispondere.

Lo stesso responsabile del servizio che automaticamente ha scosso la testa e ha risposto "non possibile", ha cambiato il suo atteggiamento in curioso e ha creato una nuova abitudine di rispondere con "interessante" adottando uno sguardo sincero invece di scuotere la testa. La risposta del cliente è stata immediata, non difensiva e più aperta. Chiaramente il cliente ha ricevuto il messaggio preciso del manager - "Voglio aiutare" - invece di "no!"

Abilità due: "E se provassimo questo?"

Una volta che il cliente e la persona del servizio hanno superato la difensiva iniziale, possono impegnarsi in una discussione aperta e collaborativa, iniziando con la comprensione di cosa c'è veramente dietro la richiesta e perché questo è difficile da accettare per il fornitore del servizio. Questo porta alla seconda abilità, ottenendo l'accettazione di una soluzione alternativa che funziona per entrambe le parti.

Questa abilità è essenzialmente un giro di brainstorming "e se" avanti e indietro fino a quando entrambe le parti non giungono a una soluzione che concordano risolverà il problema del cliente ed è possibile per il fornitore fornire con una quantità ragionevole di impegno, risorse, ecc. Ciò richiede che entrambe le parti continuino ad essere di mentalità aperta mentre discutono di alternative. Richiede anche un pensiero creativo, poiché spesso accade che un risultato equilibrato comporti una soluzione a cui nessuna delle parti aveva pensato prima.

Alcune cose a cui prestare attenzione

Applicare queste abilità e ottenere un risultato equilibrato può sembrare semplice, persino facile. Tuttavia, ci sono alcune situazioni e alcuni clienti in cui gli addetti all'assistenza faticano a far funzionare queste competenze. Ecco alcune delle sfide più comuni.

• In primo luogo, convincere il cliente a impegnarsi nella discussione. Ci sono alcuni clienti che semplicemente non sono interessati a parlare di una soluzione alternativa alla loro domanda. Alcuni potrebbero persino considerare irrispettosa la richiesta di parlare di alternative (vedi la storia sotto). Per questi 'fallo e basta!' tipi, è necessario evidenziare il vantaggio a loro almeno esplorare soluzioni alternative. Il fatto è che il servizio oi ricambi gratuiti potrebbero non risolvere adeguatamente il problema del cliente. Una volta che il vero problema è stato rivelato nella discussione più approfondita, si può trovare una soluzione migliore che sia anche equilibrata per entrambe le parti.
• Non essere in grado di trovare una soluzione che funzioni per entrambe le parti. In alcuni casi, il fornitore del servizio potrebbe non avere conoscenze ed esperienza sufficienti per essere a conoscenza di un'alternativa adatta alla situazione. Allo stesso modo, al cliente potrebbe mancare un background importante che potrebbe aprire la discussione a ulteriori idee. Quando ciò accade, interrompi la discussione e accetta di entrare in contatto con altri di entrambe le parti che potrebbero colmare queste lacune di conoscenza.
• Un'ultima trappola è che il fornitore di servizi si impegni accidentalmente in qualcosa che non dovrebbe. Ad esempio, nel fervore del brainstorming, il fornitore dice qualcosa del tipo: "Sono fiducioso di poter convincere il mio capo ad accettare di fornire quelle risorse". Ops, il cliente ha appena sentito che fornire le risorse extra è un affare fatto. Invece, fai attenzione a prendere solo impegni che puoi mantenere personalmente senza obbligare il tuo capo o nessun altro.

Coinvolgere , il cliente in una discussione collaborativa anche quando viola le norme culturali

In Asia, in particolare in paesi come il Giappone, dire di no a qualsiasi richiesta di un cliente è controculturale. È considerato irrispettoso e, di conseguenza, i tecnici dell'assistenza sul campo si trovano spesso gravati da compiti irragionevoli o impossibili semplicemente perché non dispongono di un modo efficace per coinvolgere il cliente in una discussione sulle alternative.

Uno di questi ingegneri ha trovato un approccio davvero creativo per coinvolgere anche i clienti più esigenti senza mostrare mancanza di rispetto. Questo ingegnere iniziò a raccogliere tutte le richieste che riceveva dal suo esigente cliente che non aveva senso fare subito. Ha quindi classificato queste richieste in categorie: 1) quelle che sembravano ragionevoli da eseguire per il fornitore, ma sfortunatamente non erano possibili a causa di qualche vincolo, 2) quelle che erano effettivamente possibili per il fornitore da eseguire, ma per nulla ragionevoli per aspettarsi dal cliente e 3) richieste che non erano né ragionevoli né possibili indipendentemente dai desideri del fornitore.

Dopo alcuni mesi, l'ingegnere dell'assistenza sul campo aveva raccolto dati sufficienti da portare al cliente e, in modo molto rispettoso, ha proposto che sarebbe valsa la pena rivedere i dati dell'ingegnere per identificare come avrebbero potuto essere più produttivi nel modo in cui gestivano le richieste . Ad esempio, l'ingegnere ha fatto notare che un 20% completo delle richieste dei clienti non era affatto possibile e di conseguenza sia ed il cliente aveva una media di un giorno alla settimana discutendo su come soddisfare le richieste impossibili del cliente!

Questo approccio ha portato a una discussione molto più produttiva sui motivi alla base delle richieste impossibili del cliente, che a sua volta ha ridotto il numero di richieste dei clienti che semplicemente non erano possibili. Il cliente e l'ingegnere hanno utilizzato lo stesso approccio per discutere le richieste che non erano considerate ragionevoli e hanno finito per ridurre anche queste richieste.

Soprattutto, il cliente e il tecnico dell'assistenza sul campo ora utilizzano regolarmente questo approccio come struttura per analizzare le richieste e le soluzioni dall'inizio. Le comunicazioni sono migliorate enormemente e si risparmia molto tempo per entrambi.

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